想发财做股东

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五味亭

碧桂园合作伙伴系统已通过这种方式升级

春节过后，碧桂园的合作项目“创造财富的奇迹”在房地产行业流传开来:一个项目经理过去在其他房地产企业的年薪是30万到40万元，去年参加了碧桂园的合作项目后，他获得了1100万元。

该项目位于广东省东莞市清溪镇。它与其他房地产项目实现利润的逻辑相同:高周转率。该项目在征地后三四个月内开始，五六个月内出售建筑，七八个月内返还现金。

不同的是，该项目总“致富”的秘诀在于他的“小投资遇到了高杠杆”。碧桂园集团在项目中占有大部分股份，参与项目的区域团队约占10%的股份。双方按股权比例支付项目投资。在集团和地区出资后，项目之间的差额需要通过银行进行分配，杠杆率约为70%。"也就是说，在100万资本中，70万来自银行."

也就是说，尽管这个项目已经投入了数十万的资金，但背后却有一个来自金融机构的庞大资金池来煽动整个项目与他一起进行。

此外，2015年，深圳的房地产市场一片繁荣，甚至深圳附近的东莞清溪镇也开始升温。开业的第一天，该项目就创下了10亿英镑的销售额。项目净利率达到20%，远远超过集团设定的12%合规线。根据碧桂园合作项目总项目的分红比例，项目总奖金超过2000万元。

青溪项目的合作伙伴系统可以获得数千万的奖励，这就是所谓的“同心同德”。它的设计者是碧桂园集团董事长杨国强。

事实上，早在2012年，碧桂园董事局主席杨国强就推出了一个名为“成果分享”的合作项目。他在执行会议上说:“碧桂园未来的地区和项目的年薪总额应该是1000万元。万元以上，否则将不能胜任区域和项目总量。”

后来，杨国强不断完善和完善这一机制。一方面，越来越多的碧桂园管理层被送上了千万富翁的宝座，另一方面，它也堵塞了风险漏洞，同时加快了企业的发展。集团执行董事兼首席财务官吴建斌也投资了1000万元人民币。他笑着说:“如果你想发财，你必须是股东。”

雏形

成果分享计划为碧桂园2013年的“围城与土地开发”做出了巨大贡献。通过鼓励各地区和项目储存大量土地，并迅速开发和销售，碧桂园今年处于不断变化的状态，销售额从一年前的476亿英镑飙升至1000多亿英镑。

下降到版本02

从版本01继续

2014年4月，吴建斌加入了碧桂园。在此之前，吴建斌与中海集团在香港资本市场辛勤工作了30年，在危机管理和金融风险控制方面的能力得到了广泛赞誉。他说，杨国强后来发现“成果分享”确实蕴含着巨大的能量，但同时也存在一些问题。

在“成果分享”计划中，当项目回报资金大于自有资金投资与自有资金年化收益之和时，项目开始每半年计提成果分享权益金额。

根据业绩分享权益金额的计算方法，等于项目净利润减去集团自有资金每年折算的金额，再乘以一定的比例。其中，自有资金逐年转换的金额与集团自有资金占用的天数呈正相关。

可以看出，项目公司越是积极争取外部资金支持(贷款、预付款等)。)，并尽快实现市场开放，以减少集团自有资金的投资和占用时间，更能相应增加可提取的成果分享股权奖励金额。此外，这种计算方法产生的净利润越高，管理人员分享的总利润就越高。

在这个计划的刺激下，碧桂园的项目开发速度越来越快。

每半年，按一定比例原则，以现金奖励和直接支付股份购买款的形式分配业绩分享权益金额。其中，区域总裁分配30%-70%，项目总经理、项目团队和区域团队的奖金比例由区域总裁决定，参赛团队获得10%。

如果参与该激励体系的项目在评估期间遭受损失，20%的损失由区域总裁和项目总经理承担。根据公司规定，本期应从其管辖的其他项目的成果分享权益金额中扣除。如未扣除，应从其工资和奖金中扣除。

显然，对于个人投资者来说，借助碧桂园平台，他们的投资产品可以从银行和其他机构获得70%的杠杆。这种煽动财富的方式超出了他独自外出的能力。

然而，在享受集团提供的财富机会的同时，员工自身承担的风险并没有相应增加。

吴建斌发现，为了得到这个项目，有些地区甚至跨越七八个省购买土地。由于土地购买和开发是两个独立的团队，没有因买错土地而受到处罚，碧桂园当时实现了地盘的扩张，但也产生了项目效益达不到预期等问题。

“按照最初的计划，这个项目有问题。对于职业经理人来说，结果至多是辞职，这并没有真正伤害到他们。”吴建斌说。

从“成就分享”到“同心分享”

升级后，“同心同德”的原则没有改变，仍然注重快速发展和快速滚动。然而，参与和奖金累积的方式已经改变。

第一个变化是将集团总部的高管和员工纳入合作体系。根据“同心同德”计划，总部的董事、总裁、副总裁、助理总裁、中心领导、中心副总经理、部门总经理、部门副总经理、“未来领导计划”和“涅磐计划”人员都“需要做出贡献”。此外，集团还鼓励总部员工自愿参与。

其次，碧桂园以企业的形式组织出资者，用商业原则管理他们，计算成本和收益。在总部，集团任命莫斌总裁、朱荣斌联席总裁、吴建斌副总裁、吴碧筠主管财务四位高管，启动成立“双赢投资管理有限公司”。双赢投资企业的合作期限为5年。

投资管理公司和总部出资员工共同发起成立了以有限合伙形式的“双赢投资企业”，作为新项目的投资主体。

由于人数众多，总部各职能中心推荐一名员工代表持有中心其他员工的投资份额。除“双赢投资管理有限公司”作为普通合伙人参与合伙外，其他所有投资员工均作为有限合伙人参与。

总部人员集资形成的资金池占投资集团所有项目的1%-5%。

与总部出资类似，区域总裁和区域财务总监共同发起成立“区域投资管理有限公司”。投资管理公司与地区出资员工一起，在各地区发起成立了“地区投资企业”，作为新项目的主要投资者。地区管理层的员工投资该地区的项目，不超过10%。

值得注意的是，碧桂园的投资模式已经改变，但项目开发的决策机制并没有改变。由集团联席总裁朱荣斌领导的“一线业务部”负责在一线城市周围寻找地块。这些地块必须符合“35%毛利率和12%净利润率”的标准。集团投资决策中心负责在二三线城市寻找项目，要求“毛利率24%，净利润10%”。

本集团鼓励各地区在满足上述利润底线的前提下，寻找合适的开发地块进行申报，并在此基础上，根据当地实际情况计算各环节的投入产出，实现投资回报最大化。

它必须是“快”和“好”

杨国强董事长将碧桂园的发展战略概括为“又快又好”。然而，2013年，碧桂园的业绩翻了一番，但其经营管理也存在一些问题，一些项目成效不佳。

合作伙伴系统升级后，计算奖励金额的条件不再是简单的“满足项目资金回报大于自有资金投资和自有资金年化收益之和”；地区团队中每个职位的奖金分配比例不再由地区总裁决定。

据悉，集团投资公司每年将提前支付一次股息，跟随投资的员工可以选择带走或继续跟随投资。在该地区，当项目退化率达到80%，经营净现金流量为正，预计经营净现金流量继续为正时，股东可以获得第一笔投资红利。项目开发后，按利润结算。

如果项目出现亏损，参与投资的人将不会面临简单的“罚款”，而是会损失所有的钱。

由于成本、收入和奖金的核算机制完全基于企业的经营规则，整个核算过程比过去更多地考虑了对最终结果有影响的环节。

据碧桂园介绍，集团共有1500多人参与同心共享，总投资2.42亿元。而地区投资公司投资4.43亿本金。

吴建斌指出，从土地收购到设计再到后来的营销，合伙制度已经深入人心，参与者必须对自己的利益负责。项目的成功率和效益得到保证，管理团队更加稳定。

为了让股东了解项目的投资进度，碧桂园集团金融资本中心预算部专门成立了“同心共享办公室”，每月在高级管理层会议上通报集团投资公司的收入情况。地区财务部也会及时反馈项目的动态投资收益。

根据碧桂园2015年年报披露的数据，截至2015年底，已有168个项目被引入合作机制，73个项目正在出售，合同销售额累计达到338亿元。

合伙人制度明显提高了碧桂园的周转率和利润率。项目开业时间从6.7个月缩短到4.3个月，净利润增长率从10%提高到12%，年化自由资本收益率从30%左右提高到56%，现金流回收期从10-12个月缩短到8.2个月。

目前，碧桂园集团投资公司投资的2.42亿元本金已累计为5.84亿元。根据开放项目的计算，自有资金年化收益率高达56%。

我相信许多职业经理人无法抵挡财富快速积累的诱惑。去年，该公司原本计划用200亿元收购土地，但最终花费了560亿元。“信心来自这种合作机制。”。

作为一家民营企业，碧桂园意识到2012年行业整体发展放缓，在转型的关键点大胆运用制度变革激发组织活力。

之后，2014年5月，万科宣布将在股权激励、项目和投资领域启动合作伙伴制度，掀起了全行业的合作高潮。金地、首创、越秀、当代地产纷纷跟进，甚至一些央企也在研究项目和投资的激励机制，希望通过风险和利润的共担，有效提高运营效率。

此时，已经尝试了近四年的合伙制的碧桂园，正准备向集团旗下的财产诉讼和酒店公司推广激励制度。"有了机制保障，碧桂园有机会成为业内最大的品牌."吴建斌说。