郁亮：为何不认同马云柳传志对职业经理人的态度

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在亚布力这样一个“大虾”聚集的地方，作为一个“新手”学习是很有帮助的。同时，作为一名演讲者，我承受着巨大的压力。幸运的是，现任总统沈南鹏说，主题是“市场、法治和企业创新”。我敢说几句关于企业微观层面的创新。

一个企业有许多创新，如业务创新和产品创新，但企业管理机制的创新可能更为根本。

对于像万科这样的公司，当我们说人才是第一资本的时候，我们就启动了职业经理人制度，依靠职业经理人的能力来管理好企业，创造价值。

创造什么价值已经成为一个需要讨论的问题。创造价值只是为了赚钱吗？那一年，我们的完全稀释净资产回报率仅为12.65%，而社会平均回报率约为12%。也就是说，我们所谓的最佳管理团队创造了多少真正的价值？后来，我们做了一些计算，觉得我们做得不好，但没有损害股东价值。12.65%在创造价值方面不应被称为优秀。因此，我们与董事会讨论了一项新计划，讨论我们是否可以引入经济利润奖励，以及我们所追求的是否可以与股东的要求相结合。我们创造真实价值的一部分，分享真实创造的一部分。

因此，公司每年都会邀请第三方计算平均社会回报水平，以上部分作为奖金支付，效果明显。从2008年的12.65%到2013年的19.65%，回报率增加了50%。感觉很好。但是又出现了一个问题。2014年，我们的股票暴跌。过去，股票价格下跌对我们来说并不重要。这足以赚取丰厚的利润和附加值。但这真的够了吗？今天，职业经理人制度与股东需求之间存在矛盾，这是我们内部面临的挑战。

内部挑战是什么？包括我们尊敬的刘传志和马云，职业经理人都有点倨傲，除了于亮。鄙视在哪里？人们认为职业经理人缺乏承诺和责任。职业经理人基本上赢而不输。胜利是为每个人创造的，但失败对我来说并不重要。最多，我只是带着我的屁股离开。因此，管理者追求什么、做什么与股东和增值之间存在矛盾。

经过20年的发展，中国职业经理人受到了质疑。所以一年前，我们来研究如何找到一种新的管理方法来解决这个矛盾并回答这个问题。经过一年多的思考和探索，一年前的3月15日，Zivanko开始尝试成为一名商业伙伴，从职业经理人系统升级为商业伙伴。

商业伙伴的要求是:共同创造、分享和分享。如果你创造价值，你当然可以分享创造价值的果实。如果你破坏了价值，你应该承担相应的责任。具体而言，我们在以下层面开展工作:

在第一层，我们将累积的集体奖金委托给第三方购买公司股票。不仅要创造真正的价值，还要把它与股东的利益和他的得失联系起来。虽然我们不能消除资本市场的波动和偏好，也不能改变它，但我们应该与股东和谐相处。这是我们可以做的事情，让股东知道我们的管理团队和股东关系密切。迄今为止，万科2500多名关键员工持有万科4%以上的股份，是万科的第二大股东。我们的身份已经转变为二合一的职业经理人和商业伙伴，为股东和我们自己工作。困扰我们多年的问题——股东和员工应该优先考虑——终于得到了解决，因为我们的身份已经变得相同，我们在利益的基础上也变得相同。

在第二个层面上，单靠股权激励能解决问题吗？还不够。我们有2500多名关键员工。其他员工呢？股权激励的基本方面是可以控制的，但其他方面的波动是无法控制的，这与员工的个人感受相去甚远。因此，我们对pe采用了类似的方法，即项目跟踪系统。我们要求项目运营团队跟进自己的项目，员工可以自愿跟进自己的项目或所有项目。以下商业伙伴投资体系是我们的第二项创新。

在第三个层次，大公司有很大的问题，即部门之间的责任和权利，有时不清楚如何划定界限，所以我们建立了活动合作伙伴。一方面，如为客户节约成本，临时组织活动合作伙伴参与工作任务，当事情解决后，他们将被解散并返回各自的部门。

因此，三个层次——上层持股计划、中间项目和投资以及下层事件伙伴关系——构成了我们目前业务伙伴的三种做法。

(本文摘自万科总裁于亮在亚布力中国企业家论坛第15届年会上的讲话，节录)