揭盅平安“人才流”

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欧阳晓红洪小棠孟洋

有人来，有人走。“活水不烂，家不死”。可以毫不夸张地描述平安目前在中国的“人才流动”，尤其是互助黄金业务。

奇怪的是，“流动”而不是“损失”被重复。原来平安有一张特殊的人才地图。

这种360度动态管理、关注员工整个职业生涯周期的三维人才地图，一眼就能看出平安有潜力的人才和团队成员的能力。3月31日，中国平安集团首席人力资源执行官蔡芳芳首次向《经济观察报》独家披露了平安的“人才流动”。

人才的流动是“流动和静止的”

"事实上，李仁杰总统加入平安已经有一段时间了."3月31日，蔡芳芳告诉《经济观察报》。她说，平安集团非常重视李仁杰在市场上的声誉，以及他在过去18年在兴业银行的创新改革和特色成就。

作为金融界一名有影响力的人才，加入互联网金融的典范企业陆法克斯，无疑吸引了人们的目光。至此，从平安的人才流动来看，虽然平安共同基金的人才流动略显频繁，但从某种程度上来说，平安的人才流动可以说是流动和静止的。相关数据显示，在过去的一年里，lufax的高级管理层调整频繁。与此同时，平安传统业务部门的高层管理相对稳定。例如，平安的四大保险公司的管理层就是“老平安”。

蔡芳芳表示，平安人才流动的主要原因是取消了绩效考核，被高薪挖走了。她认为，人才的流动应该从经济周期来看，而不是从时间节点来看，和平的互联网人才的流动不是最频繁的。由于平安有8家互联网金融公司，陆法克斯成立已久，改变其业务模式是正常的。高级管理人员的降级、离职和淘汰是一种安全的雇佣文化，公司的正常新陈代谢现在可以给新员工更多的机会。传统行业之所以更稳定，是因为人们对它的关注程度不同，200多名高级管理人员的流动性超过10%。"

在鼓励竞争、人才地图等人才管理模式下，平安每年都会在层级岗位序列中发现前15%至10%的潜在人才，给这些高潜力人才提升的机会，获得更好的资源，同时每年有5%至10%的员工被积极淘汰。

总而言之，“和平凝聚了有创造力、想学习、想进步、有实现愿望的人才。”。为了公司的发展，成千上万的员工应该安居乐业，不应该让行动迟缓的人拖慢公司的发展。我们的竞争机制是杀死组织中的慢细胞，增强整个组织的活力。激励、竞争和淘汰是平安20多年来的基本理念；”蔡芳芳说道创新业务增长迅速，机制十分活跃。人才在竞争过程中流动是正常的。李仁杰加入平安后，平安重新部署了团队，明确了团队模式。我相信团队的稳定性在将来会大大加强。”她说。

卢法克斯的“人才经济学”

一个月前，兴业银行前行长李仁杰退休，去了互联网金融行业。银行家选择了卢法克斯。

蔡芳芳坦言，李仁杰现在已经到了岗位，并担任了鲁法克斯的董事长。在她看来，计葵生和lufax的联合主席兼首席执行官李仁杰，长期以来一直相互仰慕。后者结合了金鹿的两大优势:专业的金融知识储备；此外，它是补充计葵生优势的最佳匹配。因为计葵生的国际视野需要有金融视野的行业领袖的合作。

然而，蔡芳芳的一句话“李仁杰充满活力，工作时间通常是从早上7: 00到晚上12: 00。”似乎在告诉两位行业领袖目前的ipo筹备情况。两个干部在上市前夕重新部署了lufax:一个负责整体战略和个人业务层面，另一个偏向于机构合作和资本层面。“我认为世界上没有比卢法克斯更好的地方了……”卢法克斯首席执行官兼联席董事长计葵生(可称为平安互助黄金名片)对《经济观察报》做出了回应。

众所周知，市场传言计葵生已经离开。这种说法显示了和平的另一种吸引力。

自2011年加入平安计葵生以来，它已带领lufax成为全球最大的在线财富管理平台。它曾两次受到首相的接见，并因其对共同基金的贡献获得了国家友谊奖。“加入平安是因为，作为一家大型综合金融集团，平安从不停滞不前，敢于成为世界第一，敢于创新，愿意尝试不同的东西。这种创新精神在大型企业中很少见，值得称道。”计葵生直言不讳地说道。

他说，在鲁法克斯工作的吸引力和挑战并存:最大的吸引力在于平安集团有很好的基础，为鲁法克斯提供强大的品牌代言和资源支持，为创新提供土壤。它有巨大的市场潜力，强大的支持和创新。

当然，也有挑战。在过去的四、五年中，lufax所面临的挑战，如:在建立互联网金融的定位、标准和模式的过程中，需要整合不同背景的人，整合国内外人才、金融和互联网人才、前台和后台人才，共同面对不确定的未来，创造不同的模式，这是最大的挑战。

幸运的是，“今天，我们已经建立了一个团队——让来自不同背景的优秀人才寻找同一个目标，最好地结合互联网和金融的优势，并有效地解决客户需求，这在其他机构或团队中是罕见的。”计葵生告诉《经济观察报》。

他说，另一个挑战是环境的快速变化，市场在变化，政策在变化，客户的需求也在变化。我们需要有快速的判断和反应，快速开发适应变化的产品和服务，使平台更好，不断引领整个行业的发展。

不言而喻，在某种程度上，陆法克斯被外界誉为中国互联网金融的“黄埔军校”。相关数据显示，lufax在四年内更换了四名总经理，仅去年一年，lufax就留下了至少八名高级经理。它们大多流向互联网金融平台。

计葵生表示，随着行业内人才的正常流动，平安一方面吸引了更多的人才到鲁法克斯，另一方面也有很多人才被输出到其他互联网金融平台，相当一部分鲁法克斯人才已经在中国其他互联网金融平台担任过企业领导或重要职务。

那么，lufax的人才引进和选拔标准是什么？什么样的人才更符合鲁法克斯和平安互联网金融业务的需求？

计葵生给出了“四个纬度”的考虑因素。

职业能力在四个纬度中排名第一。Lufax有许多业务模块，每个模块都由该行业的专业人员处理。因此，金鹿需要的是高水平的专业人才，他们是本行业的优秀人才。

其次是创新能力。互联网金融本身是一个需要不断创新的领域。商业模式和商业模式是一个不断探索的过程。国内外可供参考的案例并不多。因此，创新能力非常重要。

然后是开放的心态。Lufax是一个金融和互联网融合创新的平台，所以参与者必须能够容纳不同的格式和思想，并且能够将互联网技术和金融结合起来，在多元文化和思想的环境下进行创新。而且，lufax的发展也是一个不断发展和调整的过程，所以我们必须有一个开放包容的态度。

第四个层面是国际视角。计葵生表示，lufax的愿景不仅限于中国，还将密切关注国外先进的互联网技术和金融相关模式和经验。具有国际视野的人才更有利于将国外先进技术经验引入中国，从而与国际优秀的互联网金融企业保持同步。

事实上，尽管近年来lufax的中高层人员变动频繁，但lufax的相关业务仍保持高速增长，甚至引领行业发展。这背后是否有一套运营和管理流程或机制？

在计葵生看来，lufax的商业模式是中国金融市场和投资理财市场的全新模式，所以lufax的发展是一个不断创新、不断探索、不断调整的过程。在这一过程中，由于lufax业务的转型，从成立之初专注于p2p业务，到目前的开放平台，lufax的业务模式进行了快速调整，需要不同专业背景的人才加入。

他说，虽然lufax已经从1.0时代的p2p平台转变为现在的3.0开放平台，但三个核心并没有改变。

例如，围绕在线财富管理平台，服务实体经济的目标没有改变。无论是p2p还是公募基金，lufax都希望借助互联网技术和理念，从资产层面和投资层面进行创新，降低个人和企业的融资成本，为普通投资者提供更安全的投资和理财选择，并实行普惠金融。

此外，风险控制是核心竞争力。陆法克斯不仅继承了平安多年的综合理财经验，而且延续了传统金融业的理财理念和风险控制意识，始终将风险控制作为其核心竞争力。

最后，充分利用先进的互联网技术进行创新的优势保持不变。也就是说，借助互联网和移动互联网技术，传统的金融业务流程得到优化，服务时间扩展到空.

“在这些目标、核心竞争力和实现途径稳定的情况下，正常的人员调整不会对lufax的业务产生太大影响，而正是因为战略目标和战略非常明确，lufax才能实现跨越式发展。”计葵生说。

“人才地图”和“挖掘越来越繁荣”

据平安表示，目前，平安的185名高管中有82名空已经撤兵，其中包括来自美国、加拿大、新加坡、韩国等国的外国人才，而平安则有103名干部接受了自身培训。

如果说上述管理方式、方法和模式在鲁法克斯施展了一种“拿不走”的和平优势，那么人才地图、高潜力的特殊训练营或安全的“挖得越来越旺”的人力资源管理的秘密。

现在，“每年都有很多金融公司去平安学习人才管理策略和企业管理策略。”蔡芳芳说道。平安潜在干部的培养体系非常成熟，几乎每个岗位都有后备人选，可以说是一个铁营流水的战士，平安的人才越来越兴旺。

蔡芳芳的自信来自平安潜在的人才，得益于平安成熟的潜在干部体系。平安人才地图的三维管理甚至被国外高校列为人力资源管理的案例。

是的，“人力资源需要小心管理，以保持和增加价值。”蔡芳芳说道。她透露，平安集团的人力资源管理有三大特色机制:人才地图、岗位胜任力模型和薪酬激励机制，二者紧密相连。

原本，人才地图是平安集团的一大创新。集团30万名员工中的每一位都有一张个人三维地图，其中包含三个维度:绩效排名、能力和发展趋势。绩效排名和能力可以帮助员工找到自己在集团公司的位置，而发展趋势则预示着员工未来发展的可能性。

另一方面，岗位胜任力模型从战略规划、结构定位和落地实施等八个维度对每个岗位的员工进行评价。表现突出或有明显缺点的员工需要去平安大学学习相关课程，或进行相关项目和轮训。

平安根据人才分布图将员工分为四类:表现好、潜力大的员工将专注于加薪和重点培训；那些表现差、潜力低的将被重点关注，如果两年内没有改善，他们将被降级、调职甚至开除；但是，高绩效、低潜力、低绩效、高潜力的“异常区域”的员工应通过培训和轮换回到正常区域。

“我们非常关注每个员工的成长轨迹和人才数据，所以很容易在这个时候筛选出适合某个职位的人才；第二，我们把员工分成四个区域，把不正常的情况恢复正常，培养高潜力的人才，弥补员工的不足，所以平安人才库在不断更新。最后，我们通过轮训达到了“T”形的训练目标，也就是说，我们必须对各行各业有相关的了解，对我们的专业有深入的了解。”蔡芳芳说道。

谈到“挖得越多，越繁荣”，蔡芳芳解释说，虽然外界有时会挖走平安培养的优秀人才，但他们不能拿走平安的平台资源。此外，平安人才地图右上角还有许多年轻有为的潜力人才。也就是说，安全储备干部可以及时填补他们的职位。

当然，“平安既有优秀的人才管理策略，又有完整的企业管理策略，”蔡芳芳说。她解释说，企业管理战略是依靠平台资源网络建立起来的，资源和网络得到了利用，这样优秀的人就可以找到更多的资源，发挥空的空间，被挖掘出来的人可能是非常优秀的人。但外界无法挖走安全模式和平台。

蔡芳芳承认平安也很愿意送人才。她表示，平安不仅在内部培养人才，还从不同角度寻找新人加入团队。平安在人才管理方面的人才包容性文化将使团队能够吸收更多年轻、充满活力的潜在人才。

值得一提的是，平安集团人力资源中心在深入利用人才地图选拔培养高潜力人才的基础上，推出了高潜力高级管理人员培训项目——高潜力专项训练营。

到目前为止，已有三个阶段的高跳水专项训练营项目，马东最近召开了一次会议。

“高起潜特别训练营给那些认为自己非常了解和平的干部们上了一堂新的课:看到更多的和平，看到和平在迅速发展的不同方面，看到未来的和平，看到未来的和平。自我和你需要努力的方向。”高倩三期工程的资产经理张建英说。

平安集团总经理任汇川表示，高潜力特别训练营帮助潜在干部认识概念和学习方法。它还添加了具有更长时间的实际工作项目。然而，无论高级干部是否优秀，价值观、基本素质、个性等原始因素占主导地位，他们主要是在实践中锻炼和成长，积累经验。

平安集团人力资源总监饶劲松坦言，高潜力专项训练营是公司高管的标准晋升渠道，也是人才地图的深度应用。专业公司的首席执行官们利用人才地图专注于高潜力高级经理的识别、选拔和培训，并建立高级经理后备梯队。

“战略、文化和人才”相互促进

蔡芳芳表示，从外部世界挖人的目的是为了挖掘和平与核心竞争力的成功典范。然而，平安是一个高度矩阵化的运营系统，其模式难以复制。

无论是人才地图还是高潜力的特殊训练营，人力资源管理的最大秘密就是“文化与战略”。难怪马明哲十多年前就提出了“战略、文化、人才”的整合，将人才植入战略和文化之中。或许，只有这样才能真正形成“信息流”、“技术流”、“资金流”等“人才流”。

平安并不否认黄埔军校，它被称为互联网金融。事实上，从20世纪末开始，由于国内保险业管理干部的频繁流动，平安被业界称为黄埔军校。当时有人问马明哲，他是不是担心从平安输出太多人才，把平安的许多经验和制度传递给大量新公司时，会被“学徒”打败。

马明哲的回答不容易。他曾在一次内部会议上表示，平安成功的秘诀在于“战略、文化和人才”。从战略上讲，总是有许多象棋游戏，每一个象棋游戏总是比市场和行业多走几步。文化是危机意识、宽容和绩效导向，它能使战略完整。领导战略实施吸引人才，包容性文化整合人才，确保战略实施。

“在过去20年的和平发展中，我们吸收和培养了许多人才，也有一些优秀人才被挖走，这是事实。从市场选择的角度来看，企业之间的人才流动是正常的，行业越商业化、市场化，人才流动就越普遍。从平安自身的发展来看，所谓“活水不腐，家世不坏”。在这个过程中，平安的核心战略、文化和人才没有改变。相反，人才的流动更有利于激励企业建立良好的造血机制，提高人才培养水平，同时调动潜在人才的积极性和爆发力，企业才会有更好的发展。”蔡芳芳说道。

据蔡芳芳介绍，平安每年的培训费用相当于总工资的5-8%，是业内最高的。平安愿意投资培训硬件。15年前，仅培训学院的投资就超过10亿元。一个被世界上许多著名大学列为经典案例的培训“识鸟”系统和人力资源绩效考核系统花了10多年时间，每年的开发和维护成本不低于4亿元。此外，和平的文化、战略和模式，以及潜在干部的造血机制；平安能够吸引来自世界各行各业的一流人才，它有时很高兴看到人才适度流动。

马明哲曾经说过，战略是方向，文化是灵魂，人才是保证。和平战略、文化和人才不断共存、互动、相互促进，不断强化自身的文化实力和人才培养机制，形成了“拿不走”、“撬不走”、“买不到”的持久的内部凝聚力和外部竞争力。