阿迪达斯这几年做对了那些事？

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经济观察网一家公司可能会因为犯了一个错误而落后，但是如果它想迎头赶上，它需要同时做好许多事情。

在2008年北京奥运会后的两年里，阿迪达斯一度被中国奥运会遗留下来的高库存拖累。经过一年的休整，阿迪达斯终于摆脱了库存负担，开始轻松扩张。五年后，阿迪达斯再次脱离本土品牌，在市场份额方面与耐克站在同一起跑线上。

它一定做对了什么。综上所述，在过去的五年中，阿迪达斯在全面进攻各类大城市的同时，已经向中小城市扩张；在妇女、儿童和户外灯具的市场领域，已经做出了许多大胆的布局；快速扩展不同定位的产品线，如originals和neo，获得成功的定位和模式。

这一系列措施确实帮助阿迪在短期内摆脱了库存压力，完成了五年增长计划，但从长期来看，它仍需要更强劲的增长势头。我们或许可以从它的竞争对手耐克那里窥见这一动机。

无可否认，运动史上的终极明星乔丹造就了耐克，但充分利用M&A战略、更加关注细分市场、丰富的产品组合和更强的创新能力是耐克脱颖而出并保持竞争力的关键。

就M&A战略而言，早在1988年，耐克就开始使用杠杆收购原则。耐克在2004年收购运动鞋制造商匡威(Converse)后，已成为竞争公司中产品范围最广、产品线最长的公司，这些产品也给耐克带来了丰厚的回报。耐克的战略是在不同的市场领域寻找具有互补产品、相似商业风格和一定R&D能力的企业。

另一方面，阿迪达斯在锐步于2005年被阿迪达斯收购后，很快陷入长期亏损，成为阿迪达斯的沉重负担。它不仅没有像预期的那样帮助阿迪赢得美国市场，而且其自身价值也大幅缩水；今年年初，阿迪达斯因其表现而出售了乐步品牌。Adi的M&A战略显然失败了，收购的品牌不仅没有足够的互补性，也没有从对方那里借到太多的力量。

发展特色市场。虽然足球和篮球是耐克的核心领域，但它绝对不愿意错过任何潜在的细分市场。耐克创始人菲尔·勒奈特经常说，我们为什么不考虑超越篮球呢？耐克在轮滑、高尔夫和其他领域的布局为其赢得了更广阔的市场。阿迪达斯也在努力，但目前效果并不令人满意。高尔夫产品在去年第四季度遭遇了两位数的下滑。在这些特色市场中，阿迪达斯还需要更多的智慧和更强的战略，以确保它能够在不分散其核心业务的情况下实现多元化发展。

女性市场是双方都比较关注的朝阳市场。自1999年以来，耐克一直在认真考虑如何占领这个市场。现在，它已经开始从技术层面研究和设计女性的生理特征和使用习惯。去年底，阿迪达斯连续开了三家店，而耐克在世界上只有两家店。

就丰富产品组合而言，阿迪达斯毫不在乎。阿迪达斯originals和运动休闲阿迪达斯neo系列产品专注于运动时尚，近年来被视为阿迪达斯在中国业绩增长的法宝。然而，有一个问题。其子品牌越成功，消费者对阿迪达斯母品牌就越模糊。换句话说，他们对阿迪达斯品牌没有统一的理解。阿迪达斯可能拥有攻防兼备的品牌构成，但它需要发挥更有效的技巧来形成更强的协同效应。

谈到技术创新，有一句话可以基本概括阿迪达斯在这方面的困境:它一直在制造好鞋，但不符合消费者的口味。Adi公司的设计师不了解客户在设计鞋子时的感受。从这个意义上说，阿迪更像一个鞋匠，而耐克是一个营销公司，它知道如何最大化产品和创意的价值。

为了了解客户需求，阿迪达斯在其五年计划中非常重视市场调查。连续五年，数据分析发挥了非常重要的作用。现在，阿迪达斯总部可以每天收集和掌握80%商店的销售数据，这使他们能够比较每个商店和每个产品，并知道什么是市场上最热门的和消费者最想要的产品。

这是高加丽贴近消费者需求的迫切需要。他很清楚，中国市场的消费者比其他市场的消费者追求潮流的速度快得多。如果消费者的口味改变了，我们也必须跟着改变。

缺乏快速反应和创新一直被认为是耐克背后的罪魁祸首。从你跌倒的地方站起来。与国际市场的瓶颈相比，至少在中国，阿迪达斯的行动使其拥有了值得期待的未来。