王健林宣告万达第四次转型“轻重并举”

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王健林表示，万达将启动第四个转型计划，未来将从房地产为主转向服务为主，不会投资新的万达广场。

万达董事长王健林表示，万达将推出第四个转型计划。

《诗经》中有云:“天若无雨，伐桑田，为家计。”

购物中心就像逆水行舟。速度越快，规模越大，这意味着它们必须承受更多的风暴。作为房地产行业的“怪物”，在“新常态”下，如何适应新常态成为万达集团不得不面对的问题。

近日，在大连万达集团有限公司(以下简称“万达”)的年会上，万达董事长王健林宣布了万达的“新打法”。据王健林介绍，万达将启动第四个转型计划，未来将从房地产业转向服务业，不会自行支付新万达广场的费用。到2020年，万达将形成四大板块，即商业、文化旅游、金融和电子商务，基本相当，完全实现转型升级。

在业内人士看来，在新常态下，这种转型对万达来说是一种无奈和必然的选择。

走上“轻重并重”的道路

就万达在商业地产中的地位而言，它无疑可以被称为“帝国”。

自2005年万达开发第一个万达广场以来，随着房地产行业的快速发展，王健林领导下的万达业务开始“攻城战”，连续九年保持30%的增长速度。

短短十年，“万达速度”使万达成为“怪物”，全国110多个城市开发了109个万达广场，总资产高达5341亿元。

“如果你不创新，你就会死。”在王健林看来，房地产业是一个阶段性的行业，不会永远繁荣。如今，大规模、高周转率的房地产开发模式不是长久之计。万达需要向前看，尽早布局，做文化、旅游和零售。

在几天前的万达集团年会上，万达董事长王健林也抛出了万达第四次转型的信号。与1993年万达从地方到国家的第一次转型、2000年从住宅到商业地产的第二次转型、2006年从进入文化旅游地产到发展成为综合性企业的第三次转型相比，这一转型尤为显著。

王健林表示，万达的转型分为两个方面。从空的角度来看，它正从一个中国企业转变为一个跨国企业；从内容上看，是从房地产型企业向服务型企业的转型，包括万达和万达商业地产。

万达将逐步告别房地产行业，推动“轻资产”模式成为万达转型的核心。

万达过去的成功依赖于“资产密集型”模式，即所谓的城市综合体，该模式建造了一个万达广场，附近有一些公寓、办公楼和商店出售，并通过房地产销售产生的现金流支持万达广场。改造后，万达广场新建时，万达只负责万达广场的设计、建设、投资、运营、信息系统和电子商务，投资由他人进行，资产也归投资者所有。

在王健林看来，这种模式没有房地产销售，这是一种准金融投资行为。万达和投资者分成净租金收入，收入是通过租金获得的，不受市场波动的影响，使收入趋于稳定。“未来，万达的目标是在三年内提高租金与净利润的比例，并将租金与净利润的比例提高到50%以上。”

据报道，万达商业银行现已与嘉实基金、快钱公司、光大安石和四川信托签署透支协议，并与国内外多家投资银行、保险和基金公司进行了洽谈。此后，万达正式走上了“强调重要性和严肃性”的道路。

王健林表示，到2020年，将形成商业、文化旅游、金融、电子商务四大板块，转型升级将全面实现。

“现金流”强制转换？

就房地产行业而言，过去的赌马时代已经逐渐消逝，盲目追求规模的增长是没有意义的。转型已经成为房地产企业不可回避的多选问题，万达也不例外。

人民房地产智库负责人蔡为民表示，万达的转型是一种无奈和必然的选择。如果不转型，万达目前的财务状况已经难以维持其快速发展的需求。

与住宅建筑不同，商业地产的回收期一般较长。在万达之前，为了保持快速的规模增长，万达所采用的模式也不同于许多以地产为主的商业地产。所谓的万达模式更多的是指万达“以租代卖”的模式，通过房地产销售来维持现金流发展。

换句话说，万达通过自身的资源和品牌优势以较低的价格收购了土地，在万达广场和配套企业的帮助下，通过土地的快速升值，以较高的价格出售了可销售的房产，从而获得较高的收益，并提取资金回馈业务。王健林曾经说过:“收购土地的成本要比其他公司便宜得多，至少便宜一半。”

这导致万达商业对房地产销售的强烈依赖。2011年至2013年，万达商业地产的营业收入分别为508亿元、591亿元和868亿元，其中大部分来自物业开发和销售，而非物业租赁和管理。根据万达发布的最新数据，2014年万达商业地产合同收入为1827.3亿元，其中房地产(报价、咨询)(10.19、0.15、1.49%)合同收入为1601.5亿元，占近90%，比例较高。

此外，万达要求每个项目在征地后18个月内完成，24个月内运营。

“快”万达模式也注定要依靠万达商业地产的地产优势进行投资推广，万达院线(报价、咨询)、万达百货、北京大歌手ktv等万达业务也经历了快速扩张。

如今，在新常态下，随着商业地产的过剩，房产销售速度和价格的缓慢增长，以及土地价格的上涨，过去低价获得土地的机会越来越少。万达的优势正在逐渐丧失。

与今年相比，万达的年度支出也呈现出不利趋势。

从销售费用率来看，与万科、华润、世茂等巨头相比，万达商业地产2011-2014年上半年的销售费用率在2%-4%之间。过去，万达商业地产的平均销售费用率在5%以上，2014年上半年甚至飙升至9%。从管理费率来看，2011年至2013年，万达商业地产的管理费率约为6%，一直处于行业内的较高水平。

王健林在年会上也坦言:“集团总部和各个系统都存在管理成本高的问题。”

在内忧外患下，万达年投资超过200亿元，万达模式的后遗症近年来逐渐重现，现金资金似乎“无法应对”万达的快速扩张。

据统计，万达商业的经营活动产生的现金流近几天一直处于下降状态，从2012年的115亿元下降到2013年的69亿元，2014年上半年，这一数字下降到-89.5亿元。

为了满足资金需求，万达只能通过大规模融资来维持其现金流。数据显示，万达商业地产融资活动的净现金流量逐年保持巨大态势，2012年为185.51亿元，2013年为379亿元，2014年上半年为351.36亿元。

此外，万达仍拥有总建筑面积6790万平方米的土地储备，这也需要万达投入大量资金。虽然万达的总资产高达5341亿元，但截至2014年6月30日，万达的商业地产应付款达到1449亿元，银行贷款和未偿债券总额接近1800亿元。2014年底，万达通过ipo融资288亿港元(约合230亿元人民币)，这只能说是杯水车薪。

“对于万达来说，目前的征地成本一直在增加，而随着企业规模的增加，整体控制成本也在增加。通过轻资产模式，可以降低资本投资成本，并获得与其他优秀房地产基金公司的合作。”房地产评论员严跃进对《时代周刊》记者表示，测试这种轻资产模式能否继续平稳运行需要时间。“在转型的背后，未来是否会侵蚀万达的品牌力量，也是一个需要防范的风险。”

“投资者只有在看到项目的可持续盈利能力时才会进行投资。万达广场等商业地产业务能否保证运营效率是一个挑战。”中国投资咨询房地产研究院尹向《时代周刊》表示，虽然万达拥有较高的品牌声誉，但其影响因素因地而异，仍面临相当大的风险和挑战。

前面的路是复杂的

王健林表示，到2020年，万达将形成商业、文化旅游、金融和电子商务四大板块，全面实现转型升级。

与风雨飘摇的商业地产相比，万达的文化旅游更加稳定，影院成功地将amc转化为盈利，并推动其上市，成为全球最大的影院。例如，万达旅游、影视公司、ktv、大歌手等业务都超额完成了业务任务。

作为万达广场的升级版，已经建成了11个以文化和旅游为主题的万达城市，另有12-15个城市计划建设。

“与其他商业地产相比，万达可以依靠商业地产项目进行衍生开发。在未来商业发展的基础上，我们可以积极创造新的商业来源。同时，将商业消费群体和文化消费群体串联起来也不是很困难。”严跃进告诉《时代周刊》记者。

中国投资咨询有限公司产业政策研究中心主任胡志良指出，万达在商业和文化旅游方面有着坚实的基础，只要保持发展速度，到2020年，万达必将成为集团的支柱业务。仅在金融和电子商务方面，万达仍处于探索阶段，需要进一步加强。未来几年，万达将专注于金融和电子商务两大业务。

在电子商务方面，万达与百度、腾讯合资成立了樊菲电子商务有限公司，共同打造全球最大的o2o电子商务公司，这也给万达带来了好处。在金融业务方面，随着万达收购快钱，万达在金融领域也有了自己的支付工具，可以说是成功完成了第一步。

“万达拥有良好的品牌影响力，所以转型后仍会有很多客户和消费者。”严跃进表示，对于万达来说，成功转型的关键在于一个可持续的资本补充模式，这种模式应该通过上市在融资规模和渠道方面得到拓展。

“电子商务领域是万达迎合互联网时代，整合线上线下资源，实现o2o商业模式转型的需要。融资有利于万达更好地整合四大业务板块，在资本和资源配置上更加灵活。”尹表示，要实现资源的真正整合，实现轻资产模式，还有很长的路要走。