【40岁以下商业精英】攻城计

本篇文章5077字，读完约13分钟

内容简介:华为的野蛮成长源于一系列“战争和混乱”——他有幸参与并见证了这一切

布隆伯格39岁了

华为全球销售和客户群业务部门总裁

在香港呆了4年，在欧洲呆了7年，彭博经历了华为在这两个市场的白手起家和围攻，也参与了华为从野蛮到一步步的成长。今年是彭博进入华为的第16年。即使华为计划在深圳总部进行全球销售，它也将频繁往来于不同国家，并继续在能听到枪声的地方战斗。

十年前的一天，布隆伯格和时任欧洲主席的徐文伟被困在米兰滚滚车流中。当我们到达机场时，离起飞只有25分钟了，负责办理登机手续的机场工作人员已经离开了柜台。无奈之下，他们不得不在安全门登记。就在出发前15分钟，布隆伯格到达登机口，将必须托运的行李交给当地的一名同事，然后带着一个手提行李和一张临时手写的登机牌直接飞往马德里。

着陆的那天晚上，他和十几个同事一起修改了ppt。在此之前，这组ppt花了团队三周时间。这些人重新推断了在投标过程中可能会遇到的挑战和问题，ppt又被推了一遍，最后的修改一直持续到凌晨4点。

第二天早上，布隆伯格第一次见到了沃达丰的西班牙首席执行官。即使十年后，这位首席执行官仍然记得当时的情景。一名华为员工试图用双手携带一个分布式基站走进会议室，每个基站重约15公斤。华为声称，类似的基站不需要悬挂塔或特殊的配电公司，工程师们可以把它们安装在屋顶上，只要他们随身携带。华为当时的ppt头衔也给这位首席执行官留下了深刻印象。

这听起来像是一个电影情节，但已经是华为全球销售和客户群业务部门总裁的彭博(Bloomberg)认为，华为的野蛮增长只是在一系列混乱中开始的。

刚离开家或学校工作。

1999年7月，毕业于哈尔滨工业大学市场营销专业的布隆伯格开始在华为进行入职培训，但直到2000年9月他才真正进入销售岗位。两个月后，他被送到香港呆了四年。

1997年，华为决定搬到海外。香港是其较早的海外市场。令彭博社惊讶的是，在这座小城市里有六家运营商。在如此拥挤的市场中，每个经营者都能赚钱。此时，华为的移动产品刚刚推出，在中国市场份额不大。彭博从移动产品市场开始，并开始寻找无线模型市场。

当时，香港有四家运营商持有3g牌照，其中三家选择了供应商。从2002年到2003年，华为花了两年时间才于周日与运营商签署了第一份全球3g合同。

一位在香港见到彭的客户承认，虽然他当时听说过华为，但他不会考虑与华为合作。经过艰苦的努力，对方只会礼貌地发出一些投标邀请。

就彭博个人而言，前面还有其他问题。首先也是最重要的是语言。他第一次去香港拜访一位会说普通话的顾客，但对方会说广东话。这持续了15分钟，双方都不明白对方在说什么，所以他们不得不用英语交流。那次经历让我非常兴奋。当两个中国人坐在一起时，他们只能用英语交流。布隆伯格回忆道。后来，他开始自学粤语，在办公室里和同事聊天，和出租车司机聊天，看玉台和珍珠台的粤语新闻，甚至和电视剧台词对口型。每次他在办公室说广东话，对他的同事来说都是快乐的时刻。但两年后，彭的口音变成了香港本地人。

在香港，他经历了华为对cdma和wcdma的首次竞购。2003年，非典肆虐香港。当竞争对手的技术专家相继离开香港时，只有华为保持不变。六个月后，该客户制作了一份内部统计表，华为的通信频率和时间是其竞争对手的四到五倍，因此花了九个月。到周日决策结束时，华为的技术优势已经遥遥领先。彭博最终开始了致命的一击，接近项目决策，团队中有十多人彻夜未眠。

2003年12月，谅解备忘录终于签署，每个人都得了重病。当我刚到香港时，只有10多名代表，但当彭博在2004年离开香港前往欧洲时，香港有300多名代表。当时，华为在几十个欧洲国家的代表处只有110名员工。

营地

在欧洲，彭博吸取的第一个教训是，任何小事都不能忽视。当他第一次到达德国时，他曾经邀请过两次会面的客户技术总监共进午餐。德国女人看了看他的车，然后绕着车走了一圈，说:“哦，你终于要在这里定居很长一段时间了。”布隆伯格听后感到困惑。对方解释说:前两次你来接我的时候，车是从租车公司短期租的，但这次车是长期的。

为了建立营地，布隆伯格遇到了另一个问题:如何订购葡萄酒。起初，不熟悉红酒的布隆伯格只能礼貌地要求顾客点红酒。但是几次之后，他决定自学葡萄酒知识，从一个非常小的产区开始，品尝所有的葡萄酒，然后是下一个产区，然后是波尔多，最后是每个国家。经过努力学习，布隆伯格很快就能轻松点酒了？就这样。

当时，欧洲市场一片荒芜。华为和沃达丰没有一分钱的生意。布隆伯格身边没有人，他也不认识任何顾客。敲门的故事可以讲三天三夜。布隆伯格说。经过努力和与沃达丰的初步接触，沃达丰最终承诺测试华为的产品。

双方决定在德国设立试验局，但这一决定从一开始就遇到了许多障碍。在该项目的启动会议上，沃达丰德国技术总监公开宣称，他的团队非常忙，没有看到未来五年使用华为设备的任何机会。痛苦不止如此。一个月后，华为和沃达丰收到了另一家制造商的律师来信。对方在信中表示，知识产权问题尚未解决，如果华为在德国开设实验局，他们将保留追究责任的权利。

后来，在戛纳的3gsm展览会上，华为员工会见了沃达丰的西班牙首席技术官。听到这个消息后，后者邀请华为在西班牙开设一个实验局。这时，三个以上的德国实验局被困住了？月份。

西班牙测试实验局的建设持续了9个月，华为来回派遣了100多个支持团队。彭博社与一名当地客户经理和一名香港技术专家一起做的第一件事就是用英语测试这些人。当时，R&D同事的英语都不太好。我们特别害怕别人会说有沟通问题。如何使用你的设备？彭说:他们还制定了一个规则，无论顾客提出什么问题，他们都必须在24小时内回答。

当时，沃达丰西班牙公司提出了一条从马德里到南部塞维利亚的时速约为300公里的高速铁路，他们希望华为能沿着这条高速铁路建立数据覆盖。华为对这个项目讨论了半个月，最终决定承担这个项目。项目组开始在世界各地寻找类似的模拟环境，最终锁定了从上海市区到机场的磁悬浮列车。在磁悬浮线路上，华为进行了模拟环境测试和解决方案测试。四个半月后，他们邀请客户到上海现场测试语音和数据解决方案。

在彭博看来，正是因为类似的小事，华为逐渐赢得了客户的信任。当时，我们有一个决心，就是要在高端树立一个榜样，谁给我们这样的机会，谁就敢投资。因为在那个阶段，当你与所有其他运营商交谈时，你会遇到同样的挑战和问题，那就是，如何让客户信任你。

从那以后，华为向沃达丰西班牙公司首席执行官展示的ppt套件被多次使用，因为在每个国家，华为都遇到了同样的挑战。我们如何说服客户在没有任何服务经验的情况下第一次成功交付，包括分包商、合作伙伴和当地服务团队？彭博的策略是向客户解释华为的服务团队是由谁组成的，并告知他们的简历、项目经验以及如何确保搬迁过程和质量等所有细节。

经验

即使在2004年，彭博接触的许多中产阶级客户仍然认为中国非常贫穷落后，有些人甚至故意问他中国人是否还留着辫子。为了赢得客户的信任，华为精心设计了一条新的丝绸之旅路线，首先在香港停留，然后去深圳和上海，最后离开北京。从那以后，华为一直坚持让刚刚接触到的海外客户沿着这条路线来看中国。如果他们不相信中国，他们就是不相信中国制造商能制造如此复杂和高端的网络设备。布隆伯格说。

那时，为了见一个顾客，通常要提前几个星期。如果你错过了一个会议，你可能会错过一个项目。为了会见一位关键客户，彭博在了解了对方的一般旅行规则后，连续飞行了七次，只是为了在机场制造一场邂逅。最终，布隆伯格如愿以偿，赢得了30分钟的会面时间。

2006年年中，沃达丰在埃及和西班牙的项目同时招标。西班牙当时是沃达丰的四大子网之一，也是最赚钱的子网。在华为的内部讨论中，很多人觉得他们有更好的机会赢得埃及，也就是先建立一个网络来证明华为的能力。彭博仍然记得华为欧洲总裁徐文伟当时所说的话:这个项目是我们的无线塔山运动。它与埃及和西班牙完全不同，这个项目必须通过任何方式赢得。

为了获得客户对华为的反馈，彭博坚持每晚12: 30给客户的采购总监打电话。他们在9: 30开始吃饭，先喝酒，通常在10: 30吃晚饭，通常在12: 00吃晚饭。大约一个星期以来，我坚持每天晚上给他打电话，他终于接了。然后，每天晚上与他交谈10分钟或15分钟成为一种习惯，问他在这个项目中对我们有什么期望，我们在价格、服务和技术方面有什么问题。一开始，我只能靠这种愚蠢的方法一点一滴地赢得顾客的信任。布隆伯格说。最终，华为赢得了沃达丰西班牙7800个基站的搬迁项目。在此之前，华为在香港的最大交付量只有1500个基站，而世界上其他项目大多是30、50或100个基站。

此外，2006年，华为还赢得了全球三大无线项目，即巴西的vivo、西班牙的沃达丰和巴基斯坦的ufone。除了在西班牙的7800个基站外，华为还将分别在巴西和巴基斯坦提供1万多个基站。

麻烦接踵而来。那是华为最混乱的一年。布隆伯格回忆说，每天有100个团队并行工作。材料准备好了吗？网站准备好了吗？你能马上停下来吗？今天要参观的车站都准备好了吗？我们不知道。当时，华为在客户沟通、流程对接以及当地分包商和供应商的人事管理方面存在问题。

10月底的一天，布隆伯格接到沃达丰集团五名高管的电话，他们要求布隆伯格去西班牙解决送货问题。一旦项目交付失败，华为将永远被沃达丰踢出合作名单。从10月到次年1月，华为每周与客户举行两次会议，当时他说得最多的是抱歉。最后，到什么程度？我们发送的货物在哪里？仓库里有多少基站？现场有多少个基站？我们完全不知道。原因很简单:华为没有海外项目管理经验。布隆伯格说。

最后，华为决定重新开始。自10月底以来，三位项目总监(PDS)已经换来换去，华为已经尝试了各种方法来整理流程、经验和问题。然后每周解决一个问题，从交付、安装、调整和测试到相互合作。

形势开始好转。11月，华为交付了20多个基站，12月，它交付了100个基站。自1月份以来，它每月交付300多个基站。华为最初向客户承诺，将在3月31日确保1122个基站在互联网上运行，到3月底，1140个基站最终建成。2007年，华为在沃达丰供应商大会上获得杰出供应商特别奖。两年后，华为成为最佳供应商。

虽然第一个实验局的建设进展不顺利，但华为从未放弃德国，其代表处一直位于客户办公室斜对面仅50米处。也就是说，从那时起，华为的欧洲办公室将不会距离客户超过500米。华为人必须能够随时与客户见面，喝杯咖啡，和他们聊天。

2007年，诺基亚和西门子合并了他们的电信业务。当时，沃达丰德国公司在线使用了西门子50%的设备。沃达丰在当年的7月和8月为这些设备的处置或改进发出了投标。华为组织了一个100人的团队，接了9个月的投标，但沃达丰德国公司仍然没有选择华为。我记得当时回复客户cto说中国人有一种美德叫做耐心。虽然我们没有选择我们，但我们将继续与沃达丰合作，我们不会失去我们的沟通人员，我们将继续保持这个团队。彭博对全球企业家？说。

2009年，沃达丰德国公司获得了lte许可，并开始选择4g供应商。与以往不同，这次他们主动找来华为作为lte实验局。彭博非常清楚地记得，2010年7月14日是法国国庆日，他正在巴黎会见顾客。当时，他接到了沃达丰德国首席技术官的电话。另一方不仅选择华为作为合作伙伴，而且在50%的订单份额之外，还增加了10%的份额，订单份额覆盖了慕尼黑、汉堡、柏林和德累斯顿等所有主要城市。布隆伯格哽咽地告诉《全球企业家》，华为已经等了五年才获得这种认可。

经历了这些之后，2012年，布隆伯格开始担任华为全球销售和客户群业务部的总裁。他的个人工作内容也发生了变化。在欧洲，它每天都对业务成果负责。如今，除了了解全球扩张项目的进展，他还需要走出具体的业务，思考如何提高组织能力、国际运营和当地管理。全球化意味着将业务扩展到世界各地。国际化首先要求每个人使用相同的语言；其次，要求企业文化能够被全球员工所接受；第三，它还需要一个一致的过程。布隆伯格后悔了？说。

虽然他已经回到深圳总部工作，但彭博每年都会飞到二三十个国家去见客户。在飞行中，他喜欢阅读，尤其是明清史、世界历史和中国哲学文化。最近，他向每个团队分发了彼得·德鲁克的《管理未来》一书。明清时期中国发生了巨大的变化，改变了整个中国的历史进程。这可以作为参考，帮助我们思考未来。彭博告诉《全球企业家》。