联想的进攻

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内容指南:在赢得摩托罗拉之后，联想能走得更远吗？

当你与联想集团董事长兼首席执行官杨握手时，你可以清晰地感受到他的力量。

2014年10月30日，联想集团斥资29.1亿美元收购摩托罗拉移动(Motorola Mobility)，对杨来说，这是一个值得纪念的日子。当晚，联想集团在Xi二七的办公楼灯火通明。入口处的背景板标志着摩托罗拉过去的辉煌。这些传奇的历史时刻包括1946年贝尔第一部配备摩托罗拉设备的无线电话；1969年，阿波罗11号宇宙飞船安装了摩托罗拉无线转发器，用于地球和月球之间的语音通信和电视信号；1973年，世界上第一部无线手机摩托罗拉dynatac诞生了。

大量证人在享用了一份用香肠做成的带有摩托罗拉标志的比萨饼后，鱼贯进入会议室。在那里，杨和他的得力助手，联想集团执行副总裁、移动商务集团总裁、摩托罗拉移动管理委员会主席，以及摩托罗拉移动总裁兼首席运营官rickosterloh都热切期待着向世界宣布这一消息。除了摩托罗拉的品牌、专利和产品组合，杨还在移动领域获得了3500名经验丰富的员工，以及全球运营商和渠道提供商之间的密切关系。特别值得一提的是，从现在开始，联想将拥有丰富的专利组合和知识产权许可，因此我们可以在全球所有市场开展业务，尤其是成熟市场。杨告诉《环球企业家》。

杨成功地将联想推上了顶峰，成为世界上最大的个人电脑制造商。在2013/14财年，联想的年营业额达到387亿美元，利润增长29%，达到8.17亿美元。年市场份额增长2.1个百分点，达到17.7%，达到新高。全年个人电脑销量同比增长5%，同期行业整体下滑8%。

它达到顶峰了吗？不一定。我不认为商业有高峰。你认为苹果现在已经走到尽头了吗？你认为三星已经走到尽头了吗？它仍然希望增长。对于企业家来说，这意味着永远不满足，不断追求更高的目标。杨对说道。

但是挑战依然存在。苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯使手机和平板电脑成为这一领域的大师。在这个新旧交替的时代，任何微小的错误都可能毁掉一家伟大的公司。起初，联想的移动转型并不顺利。2010年，时任联想董事会主席的刘传志曾亲自为联想移动的首款产品音乐手机搭建了一个平台，并对其寄予厚望。刘说，联想当时有一个生死关头。然而，结果并不令人满意。

转型初期的困难并没有阻止杨对移动互联网的渴望。事实证明，对于联想这样一家拥有强大执行力的公司来说，一旦资源集中在某项业务上，变化会比预期快得多。在2013-2014财年，联想售出了5500万台电脑、5000万部智能手机和920万部平板电脑。摩托罗拉的整合将大大加快转型过程。

战略愿景

根据杨的设想，摩托罗拉将定位于中国等新兴市场的中高端市场，重点在3000元以上的市场。此外，它还可以在地理上补充联想的品牌。摩托罗拉主要专注于西半球的美国和欧洲市场，而联想主要推广亚洲和东欧等新兴市场。

尽管联想移动的业务地图已经超过40个国家，其智能手机出货量跃居世界第三，其平板电脑也位居世界第三，但杨认为这还不够。他期望在两年内完全进入成熟市场。在杨看来，那里的竞争比中国要小得多，但中国手机制造商反而有更多的机会。根据国际数据公司的数据，全球三分之二的智能手机出货量不到200美元，而中国将在2015年吸收近三分之一的智能手机出货量。高端手机出货量的比例将从2014年的16%左右降至2018年的14%左右。

这一趋势对拥有中国市场的联想相当有利。在品牌扩张方面，联想在北美、西欧等成熟市场采用摩托单品牌战略，其他市场采用双品牌战略。没有专利，你不能在北美和欧洲做生意。联想可以以相对较低的专利费用运营，这给我们带来了更好的竞争优势。杨对说道。

早在一年前，杨就开始为进入成熟市场提前做打算。在2014年巴塞罗纳通信展上，杨秘密会见了外国运营商。当时，摩托罗拉的收购还没有得到批准，但杨已经成功地吸引了几乎所有的海外运营商。联想的想象空在于，它是一家中国公司，能够在供应链上击败戴尔和惠普。如果加上一个在美国市场很受欢迎的品牌，这就是票房的保证。

摩托罗拉在可穿戴设备领域享有盛誉，智能手表就是一个例子。杨透露，尚未在中国销售的moto 360在中国市场的激活率非常高，一度占到总销量的6%至7%。这足以证明摩托罗拉在中国的影响力。我与三大运营商的首席执行官们进行了交谈，并询问了许多消费者，他们都觉得这个品牌很有吸引力。杨对说道。

摩托罗拉迫切需要恢复其以前的市场地位。杨对扭转摩托罗拉移动的信心在于，它在谷歌系统中是一个被边缘化的业务，但在联想，它是一个核心业务和我们的关键战略业务。谷歌手中的摩托罗拉移动经历了一次可怕的经历。刘军认为，谷歌的错误举动在于摩托罗拉的收缩战略，该战略曾退出中国、欧洲和其他市场，这是不明智的。硬件产业的规模和协同非常重要。这是摩托罗拉陷入困境的主要原因。刘军告诉《全球企业家》。

杨需要迅速扭转这一切。为此，他分配给刘军的任务是让摩托罗拉移动在4到6个季度内盈利。刘军认为，扭亏为盈分为三个维度:降低成本约占30%；改进产品并扩展到全球，占50%；削减不必要的开支占20%。

其中，50%的工作是最耗能的，也就是帮助摩托罗拉移动重返市场。在中国，我特别希望加快速度。但现在看来，最好的时机可能是2015年第一季度。因为它涉及产品开发周期。刘军说。

摩托罗拉还需要增加营销投资。在高端市场，每个人都需要一款产品来取代三星和苹果。摩托罗拉有产品，但很难花很多钱来推广它们。对我来说，最难的是如何帮助摩托罗拉在高端市场取得更快的成功。刘军透露，联想将为此投资约1亿美元。

摩托罗拉移动最大的优势在于它的专注。尽管它一度错过了智能手机的井喷浪潮，但在谷歌的手中，它更专注于最初的基于安卓的手机业务。此外，谷歌很好地保留了摩托罗拉的硬件R&D实力，现有3500名员工中有2500名R&D员工。收购摩托罗拉移动也让联想有可能在4g时代引领技术。尽管谷歌只向联想出售了2000多项专利，但它承诺向摩托罗拉移动免费提供另外21000项专利。在这种情况下，我们整个专利池在4g下的地位非常强大，联想应该是世界上最强大的公司之一。刘军说。

几个月前，杨特别邀请摩托罗拉移动高级管理团队赴新加坡参加联想的glt会议。双方讨论了摩托罗拉如何融入联想的文化。据说摩托罗拉的文化与谷歌相似，但我认为它更接近联想。我们的人力资源部专门为双方的核心文化做了大量的工作，但我认为这并不复杂，双方对硬件的理解是一样的。杨对说道。

联想对摩托罗拉移动重生的信心在于其强大的供应链系统。以手机为例。仅在武汉，联想工厂的最大生产和设计能力就高达1亿台。此外，联想在成都和合肥都有基地，甚至在巴西也有自己的生产基地。其供应链已经脱离了传统的集中采购模式，可以深入到产业链的每一个环节，从cpu和操作系统到软件应用、手势和输入设备，都将与其合作伙伴共同研发。

刘军将这种优势概括为短链。据研究机构高德纳(gartner)公布，联想曾是亚太地区第二大年度供应链制造商，仅次于三星。在他看来，这是联想崛起的重要原因。经过之前的研究，联想总能以最快的速度调动资源满足用户和市场的需求。竞争对手很难做到这一点。

这种被称为混合供应链的模式的秘密在于外包和独立生产。杨认为，它至少有四大优势:一是节约成本，it制造业的利润率在5%左右。如果外包，外包公司将会分成2-3%，但是如果它能独立生产，它就能赢得更多的利润。其次，它有足够的制造灵活性来及时补充货物。第三，充分的质量保证。第四，更多的自主创新和前瞻性思维。摩托罗拉移动供应链的优势在于定制化，二者可以互补。它甚至可以让用户保存自己的手机。例如，moto x提供了多种颜色选择。用户可以在moto maker网站上定制自己喜欢的颜色，并在机身前部选择黑色和白色。它允许用户在手机背面添加姓名或信息，并提供定制的壁纸。用户只需要四天时间就能得到这样一部定制的手机。

这将成为联想移动的一大利器。事实上，在交易完成之前，联想和摩托罗拉移动之间的供应链合作已经开始。这两家公司的年出货量将超过1亿台，他们将在采购过程中拥有更大的芯片。至于杨在这个领域的野心，你可以从武汉基地一瞥。该基地是联想在世界上进行的三项投资中最大的，建设规模最大，建设速度最快，生产时间最短。他在一个占地190亩的飞行场地上下注50多亿元，在短短40天内实现了100万部手机从生产到全球交付的月产量。

这是采取预防措施的结果。三年前，当杨决定启动武汉项目时，并非所有人都持乐观态度。反对者认为，在互联网时代，联想应该在软件创新上投入更多资源。杨的解释是，我们不能失去制造的感觉，这使我们不知道如何创新。正因为如此，联想可以将前端销售与R&D无缝连接起来..武汉生产基地最终取得了巨大的成功，当年的收入为150亿元。

执行

为了加快市场反应，今年3月，联想移动商务集团(mbg)中国手机业务部总经理张辉对市场进行了不间断的考察。在三个月内，彼得去了12个省，会见了当地三大电信运营商的领导人，并在每个省举行圆桌会议，进行业务交流。为了了解客户的需求，他还和销售人员一起在平台上销售。刘总说，跑步前先撒土夯实路面。我所做的就是更好地发挥自己。我在内部总是说，我不能呆在北京，完全依靠数据分析、技术和自己做决定。彼得说。为了让管理层了解经营市场的重要性，他特意将福建的区域总经理调到北京，目的是让决策中心的人了解区域市场的情况。

好消息是摩托罗拉移动给了他一张王牌。在产品层面，摩托罗拉g、摩托罗拉x、摩托罗拉360等产品将在未来进入中国。为了提供更好的销售支持，张辉计划重塑联想的渠道，即颠覆以往单一的传统渠道销售模式，更多地采用b2c和o2o方式，建立完整的互联网销售和服务体系。为了有针对性，联想仅在研究的早期阶段就制作了数百页ppt。

联想之前有着良好的记录。自2012年7月以来，联想在中国智能手机市场的份额一直位居第二。2013年，联想售出了5000多万部智能手机，接近其核心业务5500万台个人电脑的年销售额。然而，这还不够。不止一次提到杨交给的任务，就是要在两年之内在中国超过三星，留给彼得的时间显然不多了。

另一个优势是4g即将到来。2014年，华为、中兴等国内制造商都在推动4g，并尽快实现产品迭代。中国移动等运营商也做出了频繁努力。这一次，三星误判了其在中国的关键产品是3g，但没有考虑4g市场的爆发和中国移动的补贴策略。由于中国移动宣布将取消3g手机补贴，三星有一个致命的产品积压。

经过多次内部沟通，彼得得出结论，4g仍然很遥远，对一个公司来说，把所有的资源都放在4g上是很危险的。由于运营商的4g基站覆盖范围并不完全，一旦没有信号，网络就不会上行，这将大大降低用户体验。

因此，2014年上半年，联想没有推出4g。联想直到今年下半年才大举进入，但其60款产品中约90%是4g产品。这个决定非常明智。由于对市场节奏的把握，在后期付出巨大努力的联想反而获得了意想不到的快乐。据idc数据，2014年第二季度，联想在中国智能手机市场的份额达到12.5%，首次超过三星成为第一大市场。

三星市场份额迅速下降的根本原因是产品策略在3g和4g之间的转换过于激进。在收到市场反馈后，它迅速投资4g产品。然而，当时没有市场容量，只有大量的产品积压，而3g产品缺货。

实际上，我并不特别愿意宣传联想获得一等奖的事实。彼得说。在他看来，暂时领先只是一个小胜利，而手机的大胜利应该像个人电脑一样继续领先，因为像三星这样的大公司肯定会很快调整战略。然而，联想还没有达到通过产业链机制赢得市场的理想状态。刘军经常在内部分享的想法是建造一个巨大的机器，它是研发的引擎。在这种机器的运行机制下，高质量的产品和创新产品可以像流水线一样连续生产。

然而，联想已经开始调整，最重要的是渠道。没有一种单一的销售模式可以绝对占领市场，而多种模式是未来引领市场所必需的。彼得说。自2014年第二季度以来，mbg中国开始变得更加详细。7月，彼得将其业务分为三种模式:运营商、公开市场和互联网业务。其中，互联网服务是一项全新的服务，在开放市场之前，它属于运营商的业务。

此次调整的背景是，SASAC要求三大运营商在三年内持续削减20%的营销费用。据估计，中国移动只需要在三年内减少240亿元的营销费用，而三大运营商需要在三年内减少约400亿元的营销费用。

联想的崛起归功于运营商市场，该市场长期以来一直是中国移动合同机器出货量的第一大市场。然而，游戏规则突然发生了变化，这必须通过互联网和开放市场来实现。为了集中培育市场，彼得把联想的区域地图分成了一百个网格。联想的销售应该直接与一线店主沟通，让区域销售人员和电网领导团结在一起，根据区域的经营状况来推广业务，将收入与区域联系起来。只有小区域做得好，大区域才能做好，然后是整个国家。彼得说。

联想还加强了与门店的合作。它将在国美、苏宁、迪信通、于乐等门店推出其关键产品，并在门店中租用最佳位置进行推广。渠道经销商愿意为此投入同样的资源。润滑渠道关系的关键仍然是明星产品带来的利润。彼得希望借助爆炸性产品激活联想建立的开放市场渠道，这些产品都在秘密计划中。

与此同时，联想与运营商之间的关系正在加深。除了产品层面，联想正试图与三家运营商一起推广所谓的双向渠道进入战略。以中国联通为例。一方面，联想的数万家专卖店和专柜将接入联通的ess/cbss系统销售其移动宽带产品；另一方面，联通的2万家自有门店也对联想完全开放。与中国移动和中国电信的合作是相似的。运营商尤其愿意与联想合作，因为他们正在进行营业厅的社会化运营。联想拥有数万个个人电脑渠道，这些渠道更面向社区。彼得说。

在商店之外，互联网业务也在增长。2014年上半年，联想测试了两种产品，第一代和第二代黄金战士，这是专门为电子商务设计的，它们的销售额超过了数百万。Mbg还成立了互联网业务部，覆盖it平台、粉丝管理、粉丝营销、物流业务等领域，合作整合b2b和b2c电子商务平台。为了快速推广业务，张辉亲自带领团队与京东、天猫、一号店等高官探讨合作事宜，了解网上销售的规则。他预测，未来两三年互联网业务将保持15%的复合年增长率，而联想在电子商务和开放市场的销售额将增长至50%。彼得认为，对于年销量上亿台的联想来说，50%是一个合理的比例。

杨急切地盼望着这场战斗的胜利。我们在个人电脑领域的成功是显而易见的，我相信我们在手机领域也能做到。杨告诉《环球企业家》。