BCG支招中国企业：主动应对组织与人才“痛点”

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受新经济常态、供给侧结构改革、加速全球化和“互联网加”热潮的影响，许多中国企业正走在组织和人才转型的“十字路口”。波士顿咨询集团(波士顿咨询集团)5月25日在北京发布的最新报告总结了中国企业在转型道路上普遍面临的三大组织和人才痛点，并提出了三点对策。即在管控模式上，遵循分权模式，在业务拓展上“自由收缩”；在组织设计中，借助“精益组织”和“模块化”，提高了以客户为中心的内部决策和合作的效率；在人才管理中，通过“引流-赋权-传承”，可以构建人才转化能力。

同一天，报告撰写人之一、波士顿咨询集团高级董事总经理、大中华区组织与人才项目负责人、中国企业领导力研究所所长阮芳表示，中国企业正面临三个新趋势。首先，随着中国经济迎来新常态，许多中国企业主动布局新业务和新产品，从而形成了推动下一轮增长的新引擎；第二，中国企业全球化步伐的加快，对它们转变为真正的“全球领导者”提出了挑战；第三，在互联网和数字化的浪潮下，许多传统企业走上了“互联网加”的道路，寻求数字化转型。“上述趋势将继续考验企业如何实现组织和人才转型，建立和巩固组织和人才优势，并将战略转化为成果。”

根据上述报告，中国企业在组织和人才转型的道路上普遍存在三大痛点。

首先，在管控模式上，大多数中国企业习惯于集中管理，面对组织规模的扩张，无法在“接收”和“释放”之间寻求平衡。目前，中国一些领先的企业总部已经在一定程度上认识到分权的必要性，并做出了分权的决定。然而，在实践中，他们仍然面临六大挑战:权力下放过快、过程监督不足、权力下放范围不当、对权力下放的不同解释以及权力下放效果模糊。其次，在组织设计方面，传统的组织设计使企业对变化反应迟钝，合作性差，无法关注客户，难以及时应对新市场和新趋势。许多企业有许多垂直层次、长长的决策链，甚至还有多余的员工；在横向上，部门墙的存在阻碍了内部资源的整合与合作，影响了客户满意度和运营效率。与互联网企业灵活扁平的组织设计文化相比，这更为不利。第三，在人才管理方面，中国企业在人才的“新旧交替”中，面临着吸引和保留能力弱、能力断裂和遗传传承的挑战。这表现在传统企业在“人才竞争”中受到互联网企业的强烈冲击；企业传统存量人才的“补短板”任务极其艰巨；企业经常会遇到组织核心基因的缺失(包括长期愿景、可复制的核心优势、优秀的文化、价值观等)。)以及新旧人才、新人才与传统人才管理方法之间的冲突。

为应对上述痛点，报告提出以下解决方案，建议中国企业以“治理”为“关键”，以组织为“弦”，以人才为“基础”，实现组织和人才的转型。

具体来说，首先，在管控模式中，总部接收财务和核心人员的权利，并释放业务和其他人的权力，但它需要符合逐步分权的前提和可见的流程，并及时反馈分权结果。总部和业务部门需要澄清“接收权力”和“下放权力”之间的平衡以及各自的责任。要点是:总部保留对业务部门关键财务指标的控制，以确保业务可见；总部任命业务主管，以最大限度地降低关键职位的人员风险；总部专注于制定集团的战略和业务协同目标。在熟悉业务的前提下，总部可以参与制定业务单元战略和评估绩效，但不涉及具体的业务流程和工作。与此同时，在具体的权力下放过程中，有必要充分考虑商业部门的实际能力，以确保权力下放过程能够自上而下得到控制和实施。

其次，在组织设计上，要缩短决策链，打开部门墙，这可以通过“精益组织”和“模块化”来实现。企业需要利用delayeringtm的组织可塑性工具来优化组织层次和管理范围，并逐步实施；除了简化骨架之外，还需要通过“智能简化”的方式一个接一个地组织神经，以确保新结构具有三个要素:能力、责任和权力，并重塑文化。同时，传统企业也可以尝试借鉴新兴互联网企业的“模块化”组织模式，以具有长期发展使命的跨专业人员组成的模块化团队为管理中心，从而打开部门之墙，实现组织内部的跨境合作，更好地实现以客户为中心的内部驱动。

第三，在人才管理方面，通过“引流-赋权-传承”，建立战略转化能力，确保组织的可持续发展。中国企业应重塑“雇主的价值主张”，与目标人才建立持续的互动关系，以确保过渡型人才积极加入，激发其工作潜能，实现长期服务。特别是在与互联网公司的直接竞争中，有必要为不同层次的人才提供一个“取其所用”的吸引和保留方案。同时，企业应尽快发现自身的战略转型能力差距，系统实施人才建设，特别是针对“蓬勃发展”的企业创新和国际化发展需求。另外，要保证核心基因在核心位置的遗传，在转化的同时保证可持续发展。