共享竞合： 中国铁塔探路 公共基建投运新模式

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共享与竞争:中国铁塔公共基础设施投入运营的新模式

我们的记者高江红从北京报道

“我们的管理层已经形成了共识。不要把国有企业改革的问题带到新公司，造成二次改革的问题。塔公司是一张白纸，应该在一张白纸上画出最美的图画。”中国铁塔总公司总经理童对《21世纪经济报道》记者说。

中塔公司是中国新成立的国有企业，诞生于中国移动、中国联通和中国电信三大运营商，但它已经完全实现了“中央企业去集中化”，领导干部被剥离了行政级别，企业追求的是现代企业经理管理制度。超过90%的员工部署在一线城市，而总部只有不到100名经理。总部的权力在于制定制度。一线经理有权决定采购事务并对生活负责，这从制度上减少了寻租的空房...

这一新的国有企业诞生于新一轮国有企业改革，正在尝试全新的体制机制和管理创新。北京师范大学公司治理与企业发展研究中心主任高明华认为，北塔首创的“共享与竞争”模式也可以应用于涉及民生的基础设施建设领域，如铁路、石油和天然气。

中国大厦董事长刘爱力认为，共享经济已经成为新模式、新业务模式的典型代表，同行业中具有类似竞争的国有企业可以借鉴和借鉴共享模式，提高效率和效益，这对盘活国有资产存量，提高国有资产利用效率，进而提高效率具有重要意义。

三大运营商创建了新的国有企业

说到中国电信，我们必须提到三大电信运营商。事实上，中国铁塔公司是由中国移动、中国联通和中国电信共同投资的通信基础设施综合服务企业。

它的名字也生动地表明，主要的商业实体是通信塔和相关的辅助设备，它们是移动通信网络的基础设施。过去，这些基础设施投资都是由三大电信运营商投资和建设的。近年来，随着移动终端的快速发展和对移动通信信号覆盖的普遍需求，各大运营商都对铁塔的建设进行了加密。在同一个地方，“两座塔并排”和“多座塔站在一起”随处可见。基站的重复建设不仅增加了运营商的负担，也造成了巨大的资源浪费。

2014年初，中国电信正酝酿向“网络产业分离”方向改革。中国电信率先提议成立一家全新的铁塔公司，协调三大运营商铁塔设施的建设、运营和维护。这一提议引起了决策层的极大关注，而正是在这一提议的基础上，成立中国铁塔公司的计划应运而生。

为了促进资源共享，减少重复建设，提高效率和效益，中国大厦计划于2014年3月开工建设，并于2014年7月18日正式挂牌，确定了“三步走”战略，快速形成新产能，完成现有资产的注入和收购，抓住上市机会，实现混合所有制。

刘爱力表示，在长达一年的资产清查工作的基础上，塔公司与中国电信、中国移动、中国联通签订了资产交易协议，以发行股票和支付现金的市场化方式收购三家电信企业现有的塔资产，同时引入新股东中国国鑫控股有限公司..交易完成后，中塔的股权结构为中国移动38%，中国联通28.1%，中国电信27.9%，中国国鑫6%。截至2015年底，塔公司资产超过2000亿元。

新时期深化电信体制改革，促进通信设施的共建共享，是中国塔成立的直接动因。最终的实际效果是什么？齐表示，从2015年1月1日至去年年底，中国大厦共承担建设需求58.4万座，交付使用48.5万座，特别强调“优先利用现有资源，共享新资源”。通过重用现有的塔基站资源，新塔的共享率大大提高到75%。与三家电信运营商建设通信基站相比，减少了265，000个基站的建设，节省了资金

除承担塔基站建设任务外，中国塔还承接了三家运营商在地铁、机场、交通枢纽、超大场馆等主要公共场所的11800个室内分布系统(室内通信覆盖)项目，地铁项目总长度达444公里，高铁项目达1524公里。通过整合需求、统一建设、优化创新等措施，促进了项目建设的降本增效。例如，大连地铁公网覆盖工程是中国大厦承担的第一个大型轨道交通通信覆盖工程，实现了三家运营商2g/3g/4g9系统的同时建设和开通，分别比三家运营商的建设投资低57%，创造了同类工程建设周期最短的纪录。

管理机制走出了新模式

值得注意的是，这三家电信运营商不仅是塔公司的主要客户，也是其主要股东，同时也是资产的出售者和出租者。这种复杂的双重定位以及股东和客户的不同利益，使得塔台公司的商业模式难以客观构建。

这种复杂的关系也表明股权结构中不存在垄断，而塔公司的经营效率也直接影响到股东的收入。因此，在这种顾客和股东几乎平等的模式下，也可以形成一种积极的、双赢的“竞争与合作”。

国务院国有资产监督管理委员会秘书长彭表示，以“共享竞争”为核心的塔式模式实现了资本合作，深化了资源共享，优化了行业竞争格局，值得肯定。它在管理机制上的创新使国有企业改革成为一种有益的尝试，或者对其他类似的国有企业改革有所启示。

根据童的解释，在筹备阶段，管理层达成了一个共识，即“国有企业想改革的东西不能带到新公司进行‘二次改革’。”因此，公司在机制上进行了许多创新。

例如，铁塔公司严格控制管理岗位数量，压缩管理层次，将传统的指挥控制转变为服务支持，将工作重心转移到城市一线，90%的人员部署在城市和城市的生产线上。到去年年底，全公司约有18500人，总部只有7个部门(省公司只有4个部门)，总部管理人员不到100人，实现了“精兵简政，轻装上阵”。

刘爱丽表示，塔公司将坚持就业专业化和分配市场化。实行职业经理人制度，董事会以市场为导向选拔和聘用公司高管，可以中途解聘或任期届满后不再续聘。完全“去行政化”，申请公司的员工的原有行政级别将被取消。同时，分配与工作绩效挂钩，工资水平可以根据绩效增减，从而充分发挥员工的活力。

公司还依靠自主开发的一级it系统，所有人在一个平台上操作，总部渗透管理，直接评估和评价城市，支持扁平化的组织结构，实现高效的信息传递、决策和执行。

为了控制管理层的权力，塔公司也采用了新的“规则”。针对采购过程中的腐败现象，塔公司管理层制定规章制度并实施监督，一线经理在it系统上按照“一站式核算”的原则选择采购目标和数量，由公司统一结算。采购过程透明、规范，减少人为干扰，降低成本，提高效率。

国家行政学院教授张春晓认为，国家大厦公司不同于以往的国有企业整合，不是在产业链上，而是在资源节点上，即需求和供给的整合。他认为Tower公司的方式符合当前供应方改革的方向，因为我们想用需求方来解决供应方问题，而Tower公司恰好是这样的。客户是他的股东，股东是他的客户。供需双方在生态系统中共存，这自然可以做得更好。

高明华认为，有必要整合公共基础设施资源。如今，许多行业都面临着资源浪费和过度竞争的局面，所以铁塔公司的整合很有启发性。我希望在下一步中，铁塔公司的运营能够积累更多的成功经验，为更多的基础设施建设行业提供一个全新的模式。

(编辑:李庆余，电邮:liqy@21jingji)