Vivo大解码

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内容指南:没有数百亿美元的高估值，没有融资，也没有上市。什么让体内感觉肌肉发达？

在中国这个近乎浮躁的科技领域，很难找到一家像vivo这样低调的公司:这家公司没有数百亿美元的高估值，没有融资，也没有上市。vivo创始人沈伟上一次公开露面可以追溯到十年前。

但这并不影响它成为一家强大的公司。Vivo在2014年售出了3000万部手机。2013年，这个数字是1500万，该公司的出货量在一年内几乎翻了一番。最令人惊讶的是，vivo曾在2000至2500元的价格区间占据第一位，仅x3的销量就达到600万台。在这个价格领域，有许多竞争对手，如小米、魅族和联想。

沈伟没有雷军的一般魅力和怪胎精神；这看起来不像张煌的火爆脾气；更不用说杨的野心了。vivo是一家在深圳成立仅三年的本土公司，是什么样的实力支撑着它的高速增长？

他的回答在中国很有人情味:责任和初衷。如果你能专心致志，果实就会随之而来。沈伟告诉《全球企业家》。对于想快速赚钱的人来说，Vivo绝不是一个好去处。

在沈伟看来，企业文化是水桶的底部。所谓的战略和技术不过是周围的木板。对一个企业来说，最重要的是做正确的事情，但如何做好是一个能力和方法的问题。

他曾经严厉批评他的下属违反了他们的价值观。在早期，当公司还在功能性机器领域苦苦挣扎的时候，mp3刚刚流行起来，一些型号因为内置的音乐mp3播放功能而很快流行起来。然而，BBK手机不支持这个功能，只支持旋转。当时，BBK有一个产品经理，他把和谐功能放在一个子目录中，目录名实际上被定义为媒体播放器。

沈伟知道后，大骂产品经理。这东西很容易被消费者误解为mp3，这对营销很有帮助。事实上，它不是mp3，它只是在响。他说，做人和做事应该根据自己的书来划分。做你想做的，不要夸大其词。

这似乎是一个隐喻:时代越是动荡不安，像坚持、坚定和责任这样看似普通的词语就越珍贵。

切换

vivo成立时，沈伟对该品牌有三个定位要求:国际化、智能化和面向18至35岁的年轻人。

这三点似乎很平常。毕竟，在2007年，当苹果的手机很热，安卓很流行的时候，智能手机领域的所有进入者都在其中。他们要么充当价格屠夫，要么毫无例外地炫耀极客精神。

vivo的聪明之处在于它像手术刀一样找到了一个精确的切入点:音乐。在品牌建立之初，vivo对18至35岁人群的分析表明，音乐是这些人购买手机时的重要考虑因素之一。智能手机的音质和音乐从未让消费者满意过，这是用户行为中的五大甚至三大功能。因此，vivo想从高保真音响切入。vivo副总裁胡白山告诉《全球企业家》。

对于一款音乐手机，胡白山首先需要建立一个属于vivo的手机供应链。三年前，胡曾试图将美国专业音频芯片制造商cirrus logic的宫廷级高保真产品cs4398移植到手机上。这位美国合伙人曾经认为维沃是个疯子。

专业音乐芯片，一个单一的模型可能一年只使用数万件。手机的本质是大众消费品。当一个专业级别的芯片用于手机时，vivo面临的第一个问题是供应商是否能有足够的销售支持。消费者会同意吗？因此，当我们向合作伙伴下订单时，他们会有很多问题。即使你接受了订单，你仍然有问题。胡白山说道。

胡白山在x1上的赌博以胜利告终。那一年，x1的销量达到数百万，这使得vivo确认音乐和音质成为一种可行的方式。

找到切口后，vivo下一步要做的是加深切口，建立更大的市场。Vivo高管开始思考下一代产品如何让这些专业芯片更好地用于vivo手机，他们正在寻求制造一款更轻、更轻、功耗更低的手机。

因此，vivo开始与音频芯片制造商cirrus logic和ess一起考虑如何在手机上长期使用这些芯片。把这么大的专业芯片放在手机上是不现实的，手机不仅面积大，而且很厚，不能满足X系列的需要。胡白山说，所以在2012年和2013年，vivo和ess充分讨论了如何更好地满足手机应用。加上x1的成功，ess公司改变了晶片设计，去掉了原始音频芯片上的不寻常的东西，重新设计了晶片和封装，设计了一个适合手机的内核。切片。

2013年，该芯片成功应用于x3，与原芯片相比，在性能的各个方面都没有妥协或牺牲。

与供应商磨合不是一件容易的事情。对于来自制造业的活体，沈伟一直强调与供应商的平等关系。在早期，当vivo的销量还很小的时候，供应商基本上可以满足vivo的需求，因为vivo的供应商与苹果和三星的供应商基本相同，只有一部分vivo能够满足稳定的供求关系。

因此，vivo可以与供应商合作制定长达9个月的订单计划，而该公司似乎并不追求爆炸性增长。

去年9月，vivo做了一件事:提前部署数控资源。胡白山知道，一个板块需要十几道数控工序才能成为真正的手机组件。每个毛坯从开始加工到成品需要一个小时，产量有限。在数控机床生产初期，成品率只有30%，试运行后可以达到50%。换句话说，生产一个金属零件大约需要两个小时。现在数控设备是智能手机生产中缺失的一环。

胡百善计算得出，8月底vivo x5上市时，市场日供应量约为2.5万至3万台，月供应量约为80万台。为了满足每天25，000到30，000台的生产能力，大约需要3，000到3，500台数控设备？准备。

同时，x5需要辅助加工等程序，而vivo已经在供应链的生产上投入了数十亿元。事实上，我们从一开始就了解情况，并谈到与这些行业的优秀供应商合作。胡百善表示，刚刚发布的x5max每天将交付2000至3000件金属制品，12月份的生产能力将达到每天3万件。产能不会在短时间内迅速上升，需要大量资金购买设备，从而逐步扩大产能。

应该说，vivo现在有一个稳定的供应链。这是一个非常困难的过程，供应链相互碰撞，最终他们同意我们的方向。胡白山动情地说。建立这种信任的前提是公司有义务与商业伙伴合作，这使得供应商相信与vivo的合作是一件长期的事情，而不是一个暂时的举动。

引导

在沈伟看来，互联网只是商业世界的重要工具之一，但不是全部。无论是电子商务还是社会化，都是为了让品牌和用户之间的交流更加直接和高效，而商业的本质并没有改变。

沈伟对运营商渠道的早期判断是，运营商定制是一个特殊的市场，旨在快速推动3g在中国的发展。在4g之初，运营商补贴也是一种短期产品。我们认为，在此期间，运营商定制确实在加快进度方面发挥了作用。然而，当终端制造商停止生产2g和3g时，他们不需要任何补贴来鼓励制造商转向4g。沈伟？说。

因此，vivo从一开始就试图建立一个坚不可摧的线下渠道。虽然在品牌发展之初，这种模式会极大地影响品牌的地位，增加成本，但今天，正是因为更早地关注社会渠道的建设，vivo才确立了与中国酷联(中兴、华为、酷派、联想)相当的竞争力，中国酷联采取了运营商集中采购的路线，而小米手机则专注于电子商务渠道。

从农村包围城市是沈伟为活体通道制定的另一个策略。目前，vivo的用户结构在经济发达地区和省会城市为40%，在二、三线城市和县级用户为60%，在二、三线城市有更多的精英消费者。由于渠道有限，该品牌在北上广和深圳四个市场的影响力稍弱，但刚刚发布的几款旗舰产品xplay3s和xshot vivo以及x5max已经在北上广等一线城市建立了品牌声誉。

随着活体内渠道和网络营销能力的不断加强，用户结构也将发生变化。Vivo高管仍希望回归一线和二线城市渠道战略的本质，即通过消费者的口碑传递品牌价值。关注产品和目标群体。如果你做得好，有人会买单，形成良性循环。vivo副总裁冯雷告诉《全球企业家》。

根据沈伟的理念，始终如一的体验和服务是与消费者建立长期关系的关键。例如，如果vivo坚持价格、体验和服务，它必须实施统一的线上和线下政策，以便所有消费者都能感受到无差别的价值。因此，vivo坚持不在电子商务渠道中独立推出自己的品牌。

Vivo拥有一套完善成熟的价格控制和跨商品管理系统，包括零售商协议、价格控制保证金、导购监控等。然而，为了从根本上避免交叉销售商品和乱涨价的现象，vivo副总裁倪旭东认为，最根本的是要依靠企业文化，这似乎是一种退却。公司与其代理合作伙伴之间的合作是基于对vivo公司文化的高度认可。从本质上讲，公司和代理人是密切相关的，他们的利益高度一致。他说。

随着国内三大运营商逐步取消补贴，以及手机制造商、电子商务和运营商之间的网上倾销战，vivo的优势将在未来进一步凸显。

除了普通的线下零售店，vivo去年7月开始在中国的一线和二线城市建立品牌体验店。越来越多的竞争对手开始关注线下渠道的重要性，但倪旭东认为，线下渠道帝国的建立不是一天的事情，而是整个vivo团队运作十年的结果。有更多的无形资产，如团队、价值观和观念传承，新来者可能无法撼动。

沈伟的观点是，线上和线下渠道绝对不是一种相互替代的权衡关系。也许在未来3到5年内，线上和线下成本将会趋同。它肯定会在未来的某个时候达到平衡。

和小米一样，我们走路时可能会感到陌生或崎岖，所以我们只能走自己熟悉的路。沈伟说道。

vivo最奇怪的是，该公司没有开发一个严格的kpi评估系统。董事会每年开会。虽然沈伟给出了目标，但他只是说了出来，从不评估。不仅如此，沈伟很少向各地的区域渠道总监解释具体业务。因为他深信这一点，价值观正确的领域往往做得很好，而价值观做得不好的领域则是问题。对于年销量3000万部的手机公司来说，这是相当令人惊讶的。

也许这是隐喻的最佳表达:一个由价值观管理的公司比任何具体的管理手段都要好。在沈伟的谈话中，平常心的重要性被多次提到。他说:“正常的思维是有一个定义的，那就是回到事物的原始思维，扔掉事物表面的一切烦恼，比如困难、压力和诱惑，尤其是付出代价的时候。