郁亮：万科转型的五个“新”

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万科总裁于亮最近在公司年终述职会上提出了万科未来发展的“五个新”

以下是于亮年会的发言全文:

如果2014年被记录在万科未来的历史中，有三件事将被铭记:第一，合作伙伴，即使他们很无聊，已经扎根并产生了深远的影响；其次，b股转向h股，万科从此真正拥有了一个国际融资平台；第三，还了2000亿元，证明了万科的能力和我们在困难情况下的执行力。我相信这三点代表了万科转型的开始。

我们在2014年举办了上述三个里程碑式的活动。2015年的要求是什么？要转变，就要成长！你认为空房间在哪里？

刚才我给你发了一篇海尔张瑞敏的文章(“海尔互联网模式九年探索”)。每个人都翻到最后一页。其中有一段说，在一个部门裁员10%是非常困难的，但是这个部门是否存在是可以讨论的。我之前举了另一个三星的例子。将一个部门的成本降低5%-10%是很困难的，但降低50%是可行的，这意味着你需要转型。当传统观念无法解决时，就应该在变革之初用颠覆性的方法来解决问题。我们不能通过改进来实现转型目标，所以我们需要下定决心在这个时候做点什么。这是第一个空.

香港有一个贸易利丰集团。有一个理论叫做“软3元”，它说当一件东西的工厂成本是1元，零售商卖4元，软的是3元。有两种赚钱的方法。一种方法是省下一大笔钱，省下每一分钱。中国制造业遵循这条道路。另一种方式是从设计和品牌方面考虑3元，哪一个大于0？今天，当我们谈论成本、钢含量和水泥等级时，我们忘记了最大的成本浪费在哪里。

另一个空少校的房间在哪里？提高效率。项目周转能力和组织绩效的提高将远远超过我们的成本，这是值得做的。我们的资金应该留在这个省，包括采购的各个方面。然而，利润是创造出来的，而不是保存下来的，这包括组织绩效、发展和运营能力以及意识。

新业务的五个提醒

至于新业务，我们鼓励每个人勇敢地尝试新业务。我们不怕犯错误，但是有五个提醒。

首先，在开展新业务之前研究新的竞争对手。万科没有想做的商业市场方向，也没有人想过或做过。有很多人做物流，有很多销售平台，有很多p2p金融，在垂直领域有很多蔬菜和水。有时它对我们来说是新的，但对市场来说却不是新的。但这并不意味着我们不会做，我们可以做，但我希望我们能在做新业务之前研究市场上的新竞争对手。他们怎么样了？我发现万科的同事眼界狭窄，所以我做了两个培训班，看到别人的新企业和新业务会带来很多启发，包括传统业务。

第二是新方法。我们根据新的方法做新的生意。有什么新方法？新方法是在过去一年半左右慢慢形成的战略计划。战略计划决定了我们是否要做这件事。如果我们不这样做，我们就不会花时间。其次，研究商业模式。这两天的培训课程主要涉及商业模式。业务模型需要设计一个好的交易结构，交易结构可以做得很好并且持续很长时间。还有商业计划，从现实到未来的衍生，以及管理的六个要素，所有这些都需要在新业务中得到体现。

对新方法提出另一个要求，学会为新业务设置止损点。什么是止损点？设定技术指标，如果我们不能生与死，我们可以带着尊严和气魄死去。在一项新业务中成功的可能性很低，但我们不得不尝试。我们怎么能尽量不伤到骨头呢？我们预先设定好，在什么条件下我们会死去并停止损失。例如，投资多少钱，投资多长时间，花多少精力，观察什么现象，我们不会做这些生意。

第三是新机制。毫无疑问，新机制是伙伴机制，如果没有这种机制，我想我宁愿不这样做，这一点我特别清楚。我认为在新机制中有一些事情需要提醒。

首先，要充分发挥经营者的积极性。其次，我们应该学会利用各种资源为自己所用，我们可以考虑在适当的时候引入第三方。我强调，现在是机构创业的时代，为什么三马要联合做保险？在机构创业的时代，帮助你的人越多，成功就越容易，因为市场容量不是很大，如果你有老板，你就不会有第二个孩子。如果你想做，充分利用各种资源把它做好。在机构创业的时代，为了发展壮大，必须充分利用各种资源为自己所用。第三，我们在开展新业务时还有一个非常重要的原则，那就是创造和分享。我希望那些做新生意的人会留出一部分给房地产合伙人分享。小米如何获得背靠背的信任？这是通过机械装置完成的。同样，我们的新业务、新机制的数量并不重要，关键是每个人都可以参与分享和分享。

第四，新企业希望新人来做这件事。新人来自两个方面，一个是全新的，另一个是脱胎换骨后做新生意。总部不会在不改变主意的情况下提倡或鼓励你做新生意。你从心底里不同意这件事，你做不好。如果你不能放开传统企业的地位和奖金，你就不能做新的生意，你可以留在传统企业，没问题。

对新人类有什么要求？

首先，我们必须全力以赴。你不能全心全意地致力于这件事。如果你没有热情去做，你就不能做好。如果你对工作没有激情，就不要谈论创造。你不能清楚地看到新的业务，你需要努力找到出路，找到方向。此时，你需要全身心地投入其中，而不是半信半疑。我不提倡领导者负责新业务，将来也不可能有领导者负责新业务。管理营销和新业务是不可能的。你应该在传统业务和新业务之间做出选择，而不是两者都选。

第二是草根心态。当一家初创公司遇到投资者时，它必须注意接待，所以它会给吉野馨一个饭盒，这是对投资者的最高礼遇。我昨天看了一份报告，说我们要成立一个新公司，有128万个软包装。看完之后，我说这个费用不应该作为一个基层企业而产生，有一个办公室就好了。亚马逊不是用门板当桌子吗？创业公司是没有任何装饰的白墙，也就是草根创业。你想为自己赢得未来，忘记万科的身份，在基层创业。为万科增光添彩。万科为你感到荣幸。这是万科的荣耀。每个人都应该有草根的创业心态。

第三是屌丝风格。我们是完全富有的第二代。如果我们打算从事新的业务，我们应该有一个草根心态和屌丝风格。

第四是追求境界。我们对新人类的要求，除了屌丝教派，还需要追求境界。这就是万科和其他人的区别。我们在风格上与企业家和草根相同，但我们的领域不同。我们是一家有梦想的公司。你很屌丝和草根，但你的梦想是什么？你能得到什么？你开心吗？这件事决定了万科企业家不同于其他企业家。

最后一个是新生态。什么是新生态？生态的形成必然伴随着混乱的过程，所以每个人都应该做好准备，适应混乱。我不准备管理混乱，让混乱持续一段时间。过去，我们需要清晰的界限。你是你的，我是我的，领土是明确的。如果生态不是这样，混乱会带来新的机遇、活力和良好的生态系统。混乱是形成生态系统的必然过程。

在未来，许多企业允许多次尝试，不仅授权某个地方或点单独尝试，或垄断尝试，但允许多次尝试。我们不知道哪个物种会赢，哪个物种更适合在这种环境中成长。但是我们应该允许物种的生长，并且我们将在某个阶段之后安排它们。新的生态将带来混乱。总部、前线和区域应采用这一概念。在未来三年，我们将允许混乱和战斗。如果创新业务没有冲突，创新几乎是不可能的。所以我们需要为即将到来的冲突做好准备。

要做新的生意，我们需要找到新的竞争对手和新的方法，使用新的机制和新的人，创造新的生态。

推荐四本书

最后，我想问你和你的想法。

首先，我建议你多学点。多学是两个方面。一方面，建议你带头多学习，找一些优秀的企业在你所在的地区和城市学习，不管是不是同龄人。如果你的城市没有它，每个地区都有病例。了解别人做什么。我们需要知道，我们正在与优秀的社会企业竞争和对抗，在互联网时代颠覆我们的往往不是我们的同行，而是新企业。

第二，我希望你能多读书，因为你已经习惯看手机了。通过手机阅读很难形成系统的思想，所以多读一些书是有用的。我想提醒你读几本书。一个失控了。我很难想象20年前写的书会影响10年或20年后的未来。当这本书对我们影响如此之大时，为什么我们不能读好它呢？这本书很厚，所以你能再读一本薄的吗？新经济的新规则。这本书带走了生态学的概念，只留下了工业和工业的新规则。总部转型的理念和理论基础是什么？从kk，我们应该实践他的想法。

克里斯腾森也推荐阅读《创新者的困境》。作为行业内的龙头企业，有很多困境，让我们难以自拔。我们应该读这样的书，告诉我们如何突破自己的困难，向前迈进。

最容易读的书是拉姆·查兰写的《首席执行官说》(ceo Says)，这本书有100多页，行距大，字数多，核心是管理的六个要素。

还有一本书《精简》，更容易阅读。核心意思是:让我们先展开，但最后，我们应该回顾并思考要抓住哪些东西。

最后，我希望每个人都能得到更好的健康。这是一件非常重要的事情。未来的工作量会比今天更大、更难、更复杂，而且会伤害人们的感情，因为会出现混乱。当混乱出现时，会有冲突、痛苦、烦恼和痛苦，所以健康非常重要。我希望万科能为每个人创造一个健康的环境，除了努力工作，我们还能有一个健康的身心。