物流再造 走O2O路线的苏宁能反攻京东吗？

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1月11日、12日，张召集苏宁集团全国高管赴南京召开“2015苏宁春季部署会”，鼓舞士气，继续为转型而战。

据相关人士透露，2015年和2014年一样，仍然是苏宁转型战略的实施年。同时，苏宁还将大力发展农村电子商务，整合母婴和超市类别，并相应调整组织结构。

对于张，2014年是不稳定的。今年前三个季度，苏宁公司业绩不佳，净亏损超过10亿元人民币，预计第四季度还将亏损1.5亿元人民币。虽然为这一转变付出了惨痛的代价，但壮汉张却没有感受到悲壮。他曾引用巴菲特的话来回应外界的担忧:“只有那些关注球场的人才能赢得比赛，而那些关注积分榜的人不会成为赢家。”

大象转身需要时间。在张与的博弈中，零售业的未来并不单纯是电子商务，阿里和京东只是代表着阶段性的成就。他认为o2o是未来，提出了“一体两翼”的转型目标，使苏宁成为以互联网零售为主体，线上线下一体化发展的巨人。

为此，苏宁在2014年初成立了一个大型运营总部，这打开了线上和线下的组织壁垒；在物流方面，苏宁成立了独立的物流公司，并建立了新的仓储和配送网络；此外，流程再造和价值统一也是苏宁2014年转型的重点。

值得一提的是，在苏宁进行大刀阔斧改革的同时，JD.com和阿里在2014年相继在美国上市。苏宁副董事长孙为民日前接受网易科技采访时表示:“京东和阿里的上市，让大家又站在了同一起跑线上。”孙为民认为，在新的竞争秩序和行业趋势下，坚定遵循o2o路线的苏宁，未来将积累财富，有充分的机会反击纯粹的电子商务。

物流再造“我们的中心仓库占地20万平方米，建成后将是京东亚洲第一仓库的两倍。”苏宁的一位高管指着建筑工地自豪地告诉记者。据报道，这个位于南京雨花台区的国家物流基地采用了全自动设备，价格昂贵。

在已完工的一号仓库，记者看到八个26米高的自动仓储货架正在有序运行。货物从仓储、存储、拣选到交付几乎都是由机器完成的，而手工工作只需要在某些连接阶段得到帮助。根据上述苏宁高管的说法，该物流基地可容纳150万个库存单位和2000万件货物，每日装运量约为181万件。

“过去，我们是寻找商品的人，人们推着汽车到处寻找。一个人不可能一天完成5到600件货物。自动化仓库投入使用后，是货物找人，一个人一个小时可以完成1200件。”苏宁副总裁侯恩龙表示，未来最大的物流成本是人力，提高人力效率是物流竞争的核心环节。

2014年2月，苏宁宣布成立独立的物流公司。苏宁尚云前副总裁、京华区总经理侯恩龙奉命调回总部，全面负责物流公司。可以说，苏宁调整的目的是为了改善过去一直被批评的物流经验。侯恩龙上任后，不仅继续推进大型仓库自动化，还对整个物流系统进行了梳理，最终形成了8个采购枢纽中心、57个区域配送中心、352个城市配送中心和1583个快递网点的网络。

“过去我们在一个仓库里覆盖全国，时效性很难保证，容易形成瓶颈。”侯恩龙说:“现在它已经变成了八个仓库，商品和消费者之间的距离更近了。物流成本将会降低，及时性将会提高，现金流速度将会加快。”

当然，仓储只是物流的基础。如果没有及时和完整的运输和配送网络作为补充，高效的仓储设施就难以发挥作用。苏宁在家电行业发了财，在大宗物流方面有着成熟的经验和资源。然而，小商品的电子商务订单占较大比例，这给运输和分销带来了新的挑战。为了提高效率，苏宁物流推出了快速配送、半天配送、一天三次配送等服务，并设置了许多自助点。

苏宁目前在中国有1600家店铺。如何利用好商场枢纽，使其成为离消费者最近的仓储和配送点，是侯恩龙一直在思考的问题。在建立了一个大的运营总部以及在线和离线运营的合并之后，商店的销售评估和员工绩效被添加到了电子商务中。“千军万马做电子商务”的理念在商场动员中得到了最好的体现。

孙为民认为，JD.com等电商公司也在o2o方面下了功夫，这充分证明了o2o是大势所趋，苏宁的门店不仅繁琐，而且将成为未来的核心竞争优势。效率是零售业的核心，物流是提高效率和保证体验的唯一途径，但它的作用并不仅限于此。

为什么开放的视野应该分开物流公司？侯恩龙解释说，目的是把这个中心变成一个利润中心。

过去，物流作为苏宁的支持部门，没有创造利润的压力，所以没有持续改进的动力。在转型的背景下，物流对苏宁来说意味着成本和用户体验，不再是原来的样子。

从长远来看，最好的选择是把它扔到海里去游泳，进行独立核算和市场化运作，使它在竞争中生存。在侯恩龙的计划中，独立也意味着开放的无限可能性。“商品容易突破，交通可以解决，信息系统开发也不算太难，但物流是一个从地面升起的高楼，要把石头堆成塔。”

作为商务部降低物流成本、推进物流标准化的试点企业之一，苏宁希望构建一个专业化的物流体系。它的主要目的是为苏宁服务，但它的能力远远不止于此。其目标是为苏宁的供应链、开放平台商家甚至电子商务同行提供服务。当然，在此之前，苏宁必须亲自验证此功能的可用性。

如果物流意味着成本和经验，那么服务就是苏宁转型成败的关键。侯恩龙要求快递员将“三度”改为“四员”。第三级代表“速度、温度和优雅”，第四级代表“送货员、推销商、推销员和宣传员”。送货上门、拆箱和检查、包装箱回收……这些细节现在是苏宁快递员的必修课。

在侯恩龙看来，苏宁的对手不是阿里或京东，而是他自己。网络零售的本质是满足消费者的需求。它能否很好地为消费者服务，将决定一个企业的生死。

然而，对于仍处于转型阵痛中的苏宁来说，要交出一份漂亮的成绩，然后反击纯粹的电子商务，还有很长的路要走。

2011年，苏宁特易购宣布独立运营，张想在电子商务领域再创京东。2014年，苏宁乐购取消了独立，合并了在线和离线业务。这一变化体现了苏宁从局部到整体再到互联网的转变思路。

苏宁物流公司的独立是这一战略的延续。苏宁知道她想成为一个网络零售商，无论是京东还是阿里。苏宁的优势在于供应链管理和线下商店资源，而其弱点在于电子商务运营和物流。随着这两个部分的实力逐渐增强，其电子商务能力也随着京东和阿里逐渐减弱。

然而，苏宁应该警惕，正如亚马逊的利润来自aws(云服务)、kindle和其他产品一样，JD.com和阿里也在寻找新的战场。刘曾喊:“京东未来70%的利润将来自金融业务。”阿里在金融、医疗、教育和文化领域都做了很多规划。

这体现在许多互联网公司利用某项业务来拓展其领域，积累人气，然后开辟其他新业务来获取利润。亚马逊创始人贝佐斯有句名言:“你的利润就是我的机会。”如果互联网公司在电子商务领域打一场价格战，转而在其他领域赚钱，以零售为基础的苏宁应该如何应对？

当然，苏宁并非无动于衷。孙伟民表示，电子支付、个人理财、个人消费和供应链贷款等金融服务正在得到推广。为了改善交通困境，苏宁还花钱收购了视频公司pptv。

不久前，经过长时间的战略摇摆，苏宁部门的代表范志军正式接手pptv。可以说，苏宁与pptv的整合并没有达到双方的预期。此次跨境收购后的整合期与苏宁的转型一样长，可能仍远未见效。

商人张决定了苏宁的气质。张似乎不习惯在网上玩而不问原产地和规则。苏宁漫长的决策链和复杂的管理结构早已不能满足转型的需要。如何带领18万人上网是一项艰巨的挑战。

作者:何淑龙，微信公众号:何淑龙1988

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