工银安盛董事长孙持平： 如何办好银行系 保险公司

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工银安盛被工行收购后，经历了三年的“初始阶段”。在过去的三年里，工银安盛已经从过去“黄金繁荣”时期的默默无闻跃升为合资寿险公司的规模之首。“依托股东的强势背景”已经成为工银安盛的标签，但在银行业打拼多年后出任工银安盛董事长的孙却认为，“为父辈而战”之路并不像外界想象的那么容易。事实上，孙三年来一直在思考如何办好一家银行保险公司。

经过几年的磨合，孙意识到仅仅依靠股东来“支持”可持续发展是不现实的，而是要从产品、服务和人员入手，将其充分嵌入工行的战略体系中，这已经成为工行吸引客户的一个重要“闪光点”。

三年实现跨越式发展

根据中国保监会2015年发布的保费数据，工银安盛2015年实现保费收入235.38亿元，不仅牢牢占据了合资寿险公司的榜首位置，也成为了银行保险公司的领头羊。短短三年，工银安盛实现了跨越式发展。

数据显示，2011年至2015年，工银安盛保费收入从16.02亿元增加到235.38亿元；总资产从48.7亿元增长到665.68亿元；个人客户数量从13万增加到66万；省级分支机构从9个增加到16个。

与一些早期注重规模和低利润的保险公司不同，股东要求工银安盛从一开始就走规模和价值并重的道路。在过去的三年里，工银安盛一直在探索如何同时拥有“鱼”和“熊掌”。

据了解，工银安盛2015年净利润为4.5亿元，2011年净亏损为1.96亿元。事实上，三年来，工银安盛成功实现了从近10亿元的累积亏损到快速亏损和持续盈利的根本性转变，净资产收益率从负值上升到2015年，这得益于预付保费的大幅增加(从2011年的6.75亿元增加到2015年的27.08亿元)，作为衡量寿险公司价值的一个重要指标，公司的内含价值也从2011年底的13.61亿元迅速增加到124亿元

在银行的“嗡嗡声”中成长

工银安盛的跨越式发展得益于其强大的“父亲”。诚然，工行为工银安盛的发展提供了强大的推动力。目前，工银安盛银行保险渠道的保费收入占全公司的95%，大部分来自工行。然而，在孙看来，工银安盛在三年多的时间里已经走过了漫长的道路。

“在工行的任何一家分行，一线客户经理都像对待其他保险公司一样对待我们，不会因为股权关系而给予我们特殊的优惠待遇。起初可以通过行政权力来推动，但这种方法是不可持续的。”孙笑着说:“一开始，工行总是说我们的产品没有竞争力，银行客户也不需要我们的产品。可以说，在过去的三年里，我们是在工行的‘嗡嗡声’中成长起来的。”

孙认为，造成这一现象的原因一方面是保险公司没有展现出自己的特色，仍然将保险产品作为理财产品在银行保险渠道中销售，同时专业人员与银行账户管理人员之间缺乏沟通，宣传保险理念和服务。

“事实上，工行的传统客户主要是投资和财务管理，但实际上，很多客户都有保险保障和健康管理服务。”

孙认为，要办好一家银保公司，必须突破银保合作模式的固有理念，遵循价值增长规律，回归保险源头，做保险行业应该做的事情，遵循市场化原则，以客户为中心，遵循共享与整合、互利共赢的原则，努力将其融入工行的战略中，为工行带来价值和贡献，使银保合作成为互利共赢的“必然”，并以产品、服务和服务为重点

“现在，银行开始慢慢接受我们，因为我们慢慢感觉到，在产品、服务和团队方面，我们是一体的。我们不仅试图完成我们自己的保费指标，更重要的是，在这个过程中。为了提高银行的客户满意度和客户经理素质，还可以增加银行的中间业务收入，从而实现双赢。”

“人”的素质是最重要的

在差异化银行保险公司的发展道路上，竞争产品无疑是一切的基础。

“我们开发产品的第一个理念是让公司的产品成为银行吸引客户的有力工具，并通过各种养老保健产品整合和补充银行理财产品。”孙指出，工银安盛自成立以来，大力发展期货业务。2015年，公司期货业务走在银行部门和合资寿险公司的前列，这是公司能够在短时间内扭转巨额亏损的重要原因之一。不过，孙也承认，在中国市场的监管环境下，个人理财产品的制作具有挑战性，这也是工银安盛目前努力改善的一个主要方面。

除了产品，服务也是不可或缺的。“商业银行服务通常仅限于它们自己的业务范围。此时，保险的独特医疗保健服务已经发挥作用，可以与银行服务相结合，成为留住客户的重要手段。”此外，孙还指出，“人”，即客户经理团队的素质，已经成为实现银保合作顺利进行的最重要的关键点。“过去有一种错误的观点，认为银保合作要靠关系，但实践证明，关键是我们的账户经理能否成为工行账户经理的得力助手，共同开拓市场，维护客户。这意味着在产品转型的同时，人员需要转型为保险服务专家和保险培训师。他们必须独立，提高直销客户的专业技能，并做好银行账户经理的培训和担保服务。”

孙透露，接下来，在团队建设方面，工银安盛将建立大规模营销机制，打破保险公司代理与银保渠道的传统壁垒，实现“全方位营销、全功能渠道、全产品覆盖”的目标。