走出罗布泊：国投罗钾亟需新一轮创新

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走出罗布泊:国投洛钾急需新一轮创新

关于国有企业混合改革的调查

国家开发投资公司所属的新疆罗布泊钾肥有限公司(以下简称洛钾肥)，可作为国有企业混合改革的样本。早在2004年SDIC成为大股东的时候，罗家公司就保留了至今依然健康蓬勃的体制机制，正是这种机制创造了罗家十年的辉煌。同样不可否认的是，经过十年的发展，罗钾也面临着新的发展瓶颈。例如，走出新疆和中国，发现其面临制度约束，需要更深层次的制度和制度创新；比如后来者的激励“过错”。所有这些都表明，对钾的需求正是更多国有企业内部发展的需要。SDIC作为罗家的控股股东，正在酝酿一场新的机制变革，或给“罗家”带来新的发展动力。

罗K和的这一样本也应该成为中国国有企业改革过程中的一个借鉴。

本报记者高江红实习生何玉源北京哈密报道

引导阅读

SDIC新疆罗布泊钾盐有限公司建于罗布泊北部腹地，以丰富的天然卤水生产国内农业急需的天然硫酸钾。目前，硫酸钾年产量达到150万吨，是世界上最大的单一硫酸钾生产基地。

从哈密出发，沿着哈罗公路开车花了半分多钟，地面开始荒芜，没有植被。灰色的土壤充满了不规则的“白沙”，而那些白色的土地实际上是盐。这里是著名的盐碱地罗布泊。

罗布泊位于新疆塔里木盆地东部，面积1035平方公里。它是世界上最大的干盐湖之一。这里的气候极其恶劣，与世隔绝，没有淡水，没有道路，没有通讯，也没有生命。它被称为“死亡之海”。

然而，这片死海下面埋藏着丰富的钾矿。

所有的人都是凡人

新疆罗布泊钾肥有限公司(以下简称洛钾)建在罗布泊北部腹地，以丰富的天然卤水生产国内农业急需的天然硫酸钾。目前，硫酸钾年产量为150万吨，是世界上最大的单一硫酸钾生产基地。

由于钾的投产，中国钾肥自给率提高到50%，打破了国际钾肥巨头的垄断，中国农民因此享受到了世界上最低的钾肥价格。钾在创造巨大社会效益的同时，也获得了丰富的经济效益。1月10日，罗家公司总经理李守江告诉《21世纪经济报道》记者，公司成立十多年来，累计主营业务收入240亿元，净利润82亿元，上缴税金62亿元，捐赠支出700万元。即使在2015年，当全国资源型企业遭受困难和亏损时，洛江当年的利润仍达到12亿元。

追查罗钾成功的秘密可能从罗钾的前世开始。

钾肥价格最高时达到每吨6000元，现在又回落到2500元左右李守江在接受《21世纪经济报道》采访时表示，在过去十年国家的大力支持下，包括钾肥在内的许多钾肥生产商应运而生，中国钾肥自给率超过50%，从而获得了钾肥价格话语权，并能够与国际钾肥巨头就钾肥进口价格进行讨价还价。近年来，中国的钾肥价格比印度、巴西、日本等国低几十美元。

虽然中国科学家证明罗布泊钾盐资源在20世纪60年代为2.5亿吨，占全国钾盐资源的50%以上，但与世界其他地区的盐湖相比，罗布泊含钾和硫酸镁亚型的卤水中钾离子含量较低，但硫酸盐含量较高，钾硫比严重失衡。此外，恶劣的环境和气候使它很难发展。因此，直到1999年底，一个民间团队才进入罗布泊，这是“罗钾”的前身。

2004年之前，罗钾的名字多次变更，与其背后复杂的股东关系变化相对应。

1999年11月，在全面收购新疆哈密金波钾肥公司全部资产的基础上，由新疆三维矿业有限公司、新疆哈密金矿、新疆德龙(集团)有限公司等8家股东共同组建了新疆三维罗布泊钾肥有限公司..

3D钾肥公司成立后，在大股东新疆德隆的积极倡导下，聘请国内一流的盐湖开发专家参与罗布泊钾肥的开发，形成了专家管理团队。到目前为止，罗布泊钾肥的发展已经步入正轨。

2004年5月至6月，德隆危机爆发。11月，国家开发投资公司介入，注资3.4亿元获得63%的股份，成为罗家的最大股东。注册资本增至5.4亿元，公司名称变更为SDIC新疆罗布泊钾肥有限公司..

混合试样

罗江副总经理尹新斌是罗江的创业团队成员之一，一直负责罗江的生产和发展。据他透露，事实上，2004年之前，罗江“小试”、“中试”后的产能规划只有每年20万吨，甚至40万吨都不敢突破。SDIC成为洛江的大股东后，立即完善了洛江公司的产能规划。

2006年2月，国家发展和改革委员会正式批准新疆罗布泊钾肥基地年产120万吨硫酸钾，该项目被列为“十一五”国家重点建设项目。项目总投资48亿元，2004年4月开工建设，2008年11月投产，2011年底正式投产。目前，实际生产能力已达150万吨，生产能力居世界第一，成为名副其实的世界硫酸钾航空母舰。

同时，钾在大发展中也取得了良好的经济效益，效益逐年增加。

截至2011年底，罗钾公司生产硫酸钾335.5万吨，销售硫酸钾293.9万吨；主营业务收入累计74亿元，利润总额32亿元，纳税15亿元。

这一成就与洛江公司稳定的管理团队有关。《21世纪经济报道》记者了解到，虽然洛江的股权关系在过去的十年中发生了频繁的变化，但参与创业的公司管理团队一直保持稳定。即使在SDIC投资后，在六人管理团队中，SDIC只任命戴刚为财务副总裁，其余人员没有变动或干涉。

同时，对洛江战略大方向的把握也移交给了洛江董事会。作为洛江的大股东，尽管SDIC占据了9个董事会席位中的5个，但据李守江称，SDIC一直是按照市场运作的。公司治理严格遵循以董事会为中心的模式，重大问题由董事会共同决定。虽然除SDIC外，还有许多民营资本和地方国有资产作为洛江的股东，SDIC会尊重其他股东的意见来形成公司决策，但这并不会过多干涉洛江平日的业务。

另一个值得思考的制度安排是，在罗布泊这样一个极其困难的环境中创业，不仅需要精神激励，还需要有形的物质激励。为了激发罗家管理团队的创业热情，罗家安排了股权激励，SDIC入股后保留。截至目前，创业团队仍占罗家股份的3%左右。

虽然在新一轮国企改革中，分配机制没有具体的安排，但SDIC的业内人士告诉《21世纪经济报道》，激励机制对这个项目的影响是明显的。

问路的新改革

罗家公司十年来的发展成就正好说明了一个混合所有制企业的成功范例。这个样本的成功与SDIC根据现代企业制度做出的公司治理安排直接相关。

SDIC成立于1995年，是中国最早以淡马锡为基准的国有投资控股公司，注册资本194.7亿元。截至2014年底，总资产4617亿元，管理的金融资产超过6600亿元，从业人员超过8万人。

经过20年的探索和实践，SDIC逐步形成了“股权投资-股权管理-股权管理”和“资产管理与资本管理相结合”的独特经营模式，即以资本投资获取股权，以股权管理提升企业价值，以股权转让或股权管理分红获取收益，从而实现国有资产的保值增值。

正是由于这种经营模式，SDIC没有像其他中央企业那样过多地干预被投资企业，而是充分放权，通过完善由董事会、股东大会、监事会和高级管理层组成的议事和管理制度，对企业进行有效管理。

李守江充分认识到这一管理体系给洛江公司的发展带来的活力和动力。他向记者透露，洛江正在酝酿一个新的发展计划，不仅要走出新疆，走向中国，还要走出国门。据悉，目前中国钾肥竞争激烈，国外巨头也在低价抢占市场。钾肥可能会收购一些钾肥资源和国内外钾肥公司，以扩大钾肥的市场份额。称这一阶段为“罗”号航空母舰启航的第三阶段。

蓝图虽然美丽，但不容易开发，罗K逐渐受到机制的约束。李守江向记者承认，随着老创业团队的退休，公司新管理层在加入时未能享受到同样的股权激励，这使得核心骨干人才难以长期留住。此外，罗钾还在罗布泊寻找硫酸钾以外的矿产资源或研发其他钾肥产品，这些艰难的研发之路也需要足够的激励机制。“引进高素质人才需要以市场为导向的价格，否则就违背市场规律。”李守江表示，希望洛江能够实现更加灵活的就业机制和分配机制，但这些目标只有在SDIC进一步下放的情况下才能实现。

SDIC并非不知道钾的需求。SDIC业内人士向记者透露，事实上，作为国资委开展的国有资本投资公司重组试点，SDIC已经开始探索国有企业的改革和发展。2014年12月，SDIC试点方案获得国有资产监督管理委员会批准，试点改革于2015年9月正式启动。

记者了解到，目前，SDIC电力行业已率先开展改革，总部150多项审批中的70多项已下放至电力分公司层面。罗钾所在的矿业部门也在整合中，或即将进一步分散，届时的愿望可能会实现。

(编辑:李庆余，如有任何意见或建议，请联系:liqy @ 21jingji)