菜鸟网络对手怡亚通：四不像的疯狂成长

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内容指南:在过去的五年里，易亚通，一个“四不像”的公司，随着它的客户一起疯狂地成长。2007年，易亚通的营业收入为18亿元，2012年翻了两番，达到74.8亿元。

易亚东是谁？

2008年11月，《企业家》的封面文章报道了一个不相似的新物种——易亚东。那篇文章当时的描述是它没有产品，没有品牌，也没有销量。它既不是像富士康和比亚迪那样擅长内部管理的制造商，也不是像国美和苏宁那样掌控终端渠道的零售商。它不同于谷歌、思科等公司开发的任何革命性技术。不像麦肯锡和埃森哲，它靠提供咨询建议谋生。

易亚通实质上是一家供应链管理服务提供商，围绕企业的采购和配送提供外包等服务。它将客户供应链中的外部链接集中在自己的平台上，这样客户就可以更加专注于他们的主要业务。

易亚通380计划

380计划于2009年启动，总投资13.41亿元，其中建设投资3.3亿元，配套流动资金10.11亿元。项目建成后，预计年平均销售收入124.37亿元，年平均税后利润1.85亿元，税后投资利润率10.09%，投资回收期9.71年。

从2010年到2011年，380计划的重点是合作突破，同时完善运营，降低运营成本和错误率；从2011年到2012年，专注于行业突破，同时提高渠道控制能力和终端议价能力；2012-2013年，拓展领域，加快团队加入，整合外力开发平台。

由此可见，马云希望通过新秀解决物流成本高的问题。在他之前，易亚东已经做了更深层次的尝试。

四种不同的疯狂增长

《企业家》杂志最近一次报道易亚东已经快五年了。在过去的几年里，这家公司和它的客户一起飞速发展。

2007年，易亚通的营业收入为18亿元，2012年翻了两番，达到74.8亿元。未来3-5年，易亚通将会实现巨大的变革，其中对行业来说最值得关注的是，380计划在中国广阔的456级市场上扫清了快速消费品的障碍，建立了一个全国性的直供平台。

据统计，易亚通的客户之一P&G近年来在整个中国市场保持了15%左右的年增长率；另一个客户红牛饮料从2006年到2012年保持了50%的持续年增长率。这些品牌企业年收入增长的法宝很简单，那就是将其所有服务和终端维护能力降到最低。

下沉的原因是，中国三至五线城市的消费能力正在迅速增强，但宝洁(Procter & Gamble)和可口可乐(Coca-Cola)等知名品牌很少出现在这些市场，即使它们存在，它们的价格也比一、二线城市贵得多。这刺激了品牌所有者挖掘渠道的需求。

就渠道而言，中国传统的代理体系是全国总代理+地区代理+终端。从分销系统的角度来看，三级市场与一、二级市场没有区别，但精品服务有明显的区别。在一线和二线城市，品牌所有者投入了巨大的市场资源，反应迅速，网络覆盖、人员培训和终端销售服务更加精细化。然而，在三线以下的城市，市场基本处于羊群状态，品牌所有者并不把它作为战略和资源的重点。当品牌将市场沉入三级市场时，他们会发现缺乏一个包括人才、物流、结算等环节的运营支撑体系，这为易亚通等擅长渠道拓展的供应链服务提供商提供了一个有用的场所。

2009年，易亚通提出了380计划，希望在三至五年内，在全国380个城市建立一个从制造商到各类经销商、门店和终端门店的深度分销和配送服务平台，承担客户的配送职能。在380个城市中，大约有120个一线和三线城市，其余属于四线和六线城市。到目前为止，易亚通已经在中国建立了150多个城市服务平台。

现在，当雀巢、宝洁等企业进行电子商务时，许多产品线通过易亚通系统将商品分销到京东和亚马逊的区域中心。380计划将建立b2b沃尔玛。我们希望在全国380个城市建立b2b超市，形成覆盖中国的强大的快速消费品直供平台，为上游品牌制造商提供全面的直供和销售服务。益通380业务集群总裁严军表示。

易亚通是如何沉没其渠道的？它如何从这些无聊和辛苦的工作中赚钱？严军向企业家讲述了易亚东的三把斧头。

以下是严军的听写。

第一把斧子:聚焦高价值产业

目前，益通专注于四大产业:母婴、日化、食品、酒和饮料。这四个行业都有很多大企业，标准化程度高，毛利率稳定，产品质量好。为这些企业服务可以帮助易亚通提高自身管理水平，保持较高的市场竞争力。

当我们第一次开始下沉通道时，只要是快速消费品，饮料在早期的深层业务中占大多数。然而，这类商品单价低，具有明显的淡季、仓库闲置时间长、利润微薄的特点，后来公司相继淘汰了这些产品。

2012年，我们逐渐将重点放在四大行业:母婴、日用化学品、食品、葡萄酒和饮料。原因很简单:这四个行业有很多大企业，标准化程度高，毛利率稳定，产品质量好。为这些企业服务可以帮助易亚通提高自身管理水平，保持较高的市场竞争力。这四个行业毛利率高，市场容量大。2012年，母婴产业约为5000亿元，日化产业为2000-2500亿元，休闲食品为5000亿元，酒业也达到2000亿元。专注于这些行业还可以帮助我们改善我们的精细化运营并降低物流成本。

目前，四线城市的市场与十多年前一、二线市场一样高度分散。一些区域性超市、小商店等。，服务要求低，但标准化差，服务困难，包括结算、完整性和商店管理。例如，在三级以下城市的雀巢产品分销中，主要客户是小型零售商和分散分销。这些顾客有多种单次购买，数量很少(与大型零售商相反)。送货时，他们需要将整个箱子分开，这对我们的仓储和物流提出了新的要求。

然而，随着三线以下城市经济的不断发展，这些城市的零售市场也面临着巨大的变化，像沃尔玛这样的大型超市已经开始向一些县城渗透。在这种趋势下，我们的工作变得更简单了。首先，连锁超市客户的结算非常简单，在他们沉没之后，他们还会带动一部分物流能力，只要他们被送到一般的仓库，而不考虑点对点的配送。更重要的是，他们的沉没带来了先进的商业秩序，混合环境逐渐改善。

第二把斧子:收集当地的敲诈者

当海峡沉没时，易亚东也因为不同地方的不同情况而遇到了许多不确定的事情。后来，易亚通总结了一个方法:在当地外包一些服务，只负责接收订单，由他们完成所有的配送和收集，这就是它目前的edp(服务外包)模式。

要疏通渠道，我们必须适应当地的社会和商业环境。例如，长江沿岸的许多城市都有码头文化，因为他们很长一段时间只为流动的客人做生意，许多人用一把锤子买卖。对于码头文化来说，诚信是分为对象的。比如在《水浒传》中，jy去码头买鱼，阮的哥哥把jy给淹了。当他听说李悝·杰是宋公明的哥哥时，他想吃什么就吃什么。

在380计划开始时，我们希望制定标准并在各地复制。然而，在复制过程中，我们发现运营和管理的挑战非常大。首先，很难融入当地文化；第二，易亚东挑战了原有的商业生态利益，引发了巨大的冲突。简单的模式复制不能解决我们的开发问题。

2010年，易亚通接管了一家日化巨头的贵州市场。在这次行动中，我们发现了许多困难。第一个问题是人才。当地没有知名大学，很难找到合适的人才；第二个问题是很少有物流公司进行服务外包，可以整合的资源有限。

在贵州，我们遇到的最大问题是集资。当地政府更信任现金交易。我们建议在家里用pos机刷卡，但是零售终端不愿意。我们遇到过各种各样的情况，比如不收钱就发货，收到假币，收到货款后被抢劫，收到货款后逃跑。有一次，一个供应商来我们办公室，因为生意不好，脱了衣服来捣乱。我们不仅没有收到她的钱，还差点被冤枉。

我们最终采取的方式是在当地外包一些服务。我们只负责接收订单，所有的分发和收集都由他们完成。这是我们的edp(服务外包)模式。此前，P&G要求所有代理商在覆盖中国五、六级市场时，必须覆盖所有的乡镇，但在很多情况下，货物无法交付，无法收款，或者交付货物的成本非常高。电子数据处理也改变了P&G的态度。

我们后来思考过，这也与我们的就业战略有关。最早，我们贵州的总经理是广东派来的，他在当地完全是瞎子。虽然这个问题已经解决了一两年，但仍然存在许多挑战。后来，我们收购并整合了贵阳当地的一家企业。这家企业的总经理有十多年的地方工作经验。他加入后，情况完全变了。他以前不配合，也不敢偷别人的东西。

现在，edp模式已经成为我们实现通道下沉的正常状态。如果我们去当地做五件事，我们会发现一个企业可以做五件事来合作，包括整合、收购和合资。2011年，易亚通进入山东市场时，收购了济南当地一家年规模超过1亿元的经销商易亚通山东分公司。经过两年的全面磨合，公司业务迅速扩展到淄博、聊城、泰安等城市，涉及日化、妇幼、食品等几十个项目，月销售额从几百万元增长到几千万元，增长近10倍。

第三轴:调整管理模式

从依靠过程管理到依靠标准管理，是易亚通围绕渠道下沉所做出的最重要的管理模式转变。这些管理标准不是写出来的，而是在工作中总结和提炼，然后用文字来规范。在这个过程中，信息化是帮助管理变革和降低运营成本的最有效手段。

在渠道下沉的过程中，必须改变管理模式。在早期，我们通过流程来管理我们的业务，但是如果一个项目被一层一层地报告，那可能是在五天前。现在我们根据标准进行管理。根据这个过程，战斗时，敌人在100米以外，所以有必要请示是否开火。根据标准，只要敌人在100米以内，基层队伍就会知道要开火，而不需要等待任何人下达命令。

标准化也有助于解决人才短缺的问题。装配线操作高度标准化，对技术工人的要求不高。然而，如果它是手工建造的，在三到五年内没有降水的情况下可能无法完成这项工作。管理信息化也可以减少对人才的渴求。例如，P&G有1000多种单一产品。如果仓库人员不熟悉制造商的单一产品，他们经常会拿错货物。但是，如果使用条形码扫描，对经验值没有很高的依赖性。

益通一直在进行信息化建设，包括信息分拣系统、pda数字移动终端管理、sd多功能深度配送系统、终端数据分析看板系统。整个企业的信息化运作有效地提高了近50%的劳动效率。此外，仓储和物流信息化将物流成本从2009年的3%左右降至2011年的2%以下。

因此，益通总部的职能就变成了建立、输出和修订标准。建立标准，让当地团队按照我的标准去做，比如在多少公里内完成交付需要多长时间；同时，总部也是一个标准的出口部门，监督各地是否遵守操作标准；总部也是标准修订部门。如果每个人都不能做一个标准，这就是标准本身的问题。

但标准不是写出来的，而是在工作中总结提炼出来的，然后用文字来规范。例如，我们仓库的恒温恒湿很好，但是有些仓库的大米会发霉。后来，我们发现当南方和北方的仓库执行一个标准时会有问题。又如，牛奶是不能退货的，过期就会卖完，所以有必要规定液态奶的库存周期，这是我们以前没有的。我们现在用了很多人，包括制造商委托给我们的人，涉及到大量的劳资纠纷甚至群体性事件。如何避免风险也需要一套标准。