1号店:2014年业绩迷雾重重 2015年重点战略 富贵“稳”中求！

本篇文章2577字，读完约6分钟

1月8日下午，一号店在北京召开2014年业绩发布会和2015年战略重点新闻发布会，一号店董事长俞刚发表重要讲话。

2014年，这些“抄本”华丽而神秘

截至2014年底，1号店在线销售超过800万件产品，注册用户接近9000万；移动注册用户超过3600万，订单占40%以上；在全国的8个主要城市，它将在同一天到达，166个城市将在第二天到达，在11个城市，自营商品将交付58元。

2014年，第一商店推出的新业务包括跨境电子商务、互联网金融、o2o和互联网医药。这种情况可以从余刚的讲话中总结出来:

4月，1号店的金融平台“1金融”上线。此后，陆续推出的金融产品包括“一笔贷款订单”、“一笔贷款担保”、“一元保险”和“第一钱包”。

4月，第一个o2o项目——中远两湾城市社区体验店启动，随后在古梅湾和北新泾增加了线下社区体验店和“社区团”服务。年底，一号店在“社区团”的基础上推出了“社区购物”服务。一号店o2o项目仍局限于上海。

8月，他被国家食品药品监督管理局批准从事网络药品第三方平台试点项目。到目前为止，第一医疗中心销售的药品约有25000种。

9月，跨境电子商务“一号购海”启动。该项目采用“保税进口”和“海外直邮”的双重模式。现在有将近100个商人，大约有12，000种商品在出售。

如果你仔细看，你会发现这实际上是一份不完整的“成绩单”，因为最重要的指标“年交易量”还没有披露，开放平台的收入比例是多少(1号店只向我透露有2万个商户)？这一切都是个谜。

一号店董事长俞刚解释说:“沃尔玛是我们的战略合作伙伴。我们尊重我们的合作伙伴，不发布任何交易和运营数据。谢谢你。”

我还查阅了沃尔玛财务报告的披露信息，除了之前沃尔玛投资一号店的相关信息外，没有发现一号店的业务数据。

只有一号店的股东知道不披露的原因，所以我在这里不做任何猜测。然而，2013年一号店的交易额为115.4亿元，同比增长69.6%。如果公布的数字真实可靠，及时按照去年的增长率计算，今年将超过195.6亿元。

2015年战略重点:追求稳定，略显保守

俞刚将2015年一号店的战略重点概括为“渠道聚焦、品类优势、高效运营”。

第一点反映在手机上。俞刚说:“移动是未来的主战场。我们带着所有的员工搬家。所有的功能和创新都是从手机开始，然后放到电脑上，而不是相反。这是所有资源的运动。我们必须充分利用这种特殊的手机，敢于改变自己的生活。”

点评:阿里2014年第三季度财务报告披露，移动终端占35.8%；同期，京东移动终端所占比例为29.6%，而一号店的移动终端所占比例超过40%，这多少有些难以令人信服。因为与阿里和JD.com相比，一号店的产品丰富度远不如淘宝和天猫，除了与JD.com相比产品不多之外，还有两个移动流量门户——微信和q

我们所看到的是，第一商店正在通过移动端的功能转换和推广将水转移到个人电脑上。余刚用手机“改变生活”的决心来自哪里？如何在移动端实现超过40%的交易？是一团雾，让人看不懂。

第二是创造优越的类别。俞刚说，“我们认为，新鲜食品是最后几个堡垒，也是几个电子商务公司要克服的。今年我们必须在新鲜食物上努力工作。我们找到了操作方法和手段。我们现在已经采用了o2o方法。许多社区提供服务。”

评论:让我们来谈谈新电子商务的障碍，这是毫无疑问的。水果和蔬菜是新鲜电子商务的主要商品，市场周期一般为3~7天左右。从水果和蔬菜被包装和冷藏到最终被送到消费者手中，高损耗的问题应该被避免。在重点城区选择自建冷链配送，在非重点市场外包第三方物流。国内大多数保鲜电子商务公司使用“本土品质”、“有机健康”和“进口”的口号来增加毛利。

具有代表性的线下超市永辉超市的毛利率为12%，一般在10%左右。超市选择新鲜食品类别主要是为了提高用户的粘性。为此，一号店也将选择毛利率高的产品，并利用社区o2o做生鲜食品电子商务。这条路比b2c的“最后一英里”更有效。但是，根据目前一号店的服务半径，它只限于上海，下一步将是区域拓展合作。余刚擅长供应链管理，他能否在冷链中取得一些成绩将是新店电子商务成败的关键。

第三点是关于有效运作。俞刚说:“供应链是我们的障碍。我们已经实现了18天的库存周转，我们必须将其减少到个位数。我们的人均支付效率是业内最高的，但我们必须继续用科学的方法优化我们的供应链、仓库、配送和送货上门。”

备注:《京东财务报告》披露的存货周转率为32天。根据1号店18天的库存周转率和高支付效率，其背后的绩效成本也将是最低的。我向一号店询问了具体情况，但以“尊重合作伙伴沃尔玛”为由拒绝透露。我从1号店的pc和移动终端的产品推荐中看到，80%的资源都给了食品/饮料，所以估计80%的库存商品都是快速消费品。除了所谓的供应链技术优势之外，商品的属性是主要因素，而食品类不同于服装和3c类，由于试戴和试用存在退货和维修等问题，自然导致性能成本较低。

增加非食品类产品的比重是一号店未来转型的必由之路，这必然会阻碍周转效率。因此，不难理解，空缩短库存周转时间对一号店来说是非常有限的，但我对将库存周转时间缩短到“单位数”的目标持悲观态度。此外，一号店需要提高产品选择能力，更重要的是，需要在仓储配送方面投入更多的资金，这需要大量的资金。

最后，为什么2015年一号店的战略重点是保守的？

毫不奇怪，它对移动、新鲜食品和供应链的重视仍然集中在战术优化上。互联网金融和跨境电子商务还没有被包括在内，阿里和京东已经开始四处奔走。但是，可以理解的是，由于一号店在国内电子商务竞争格局中已经处于第二阵营，并且不具备阿里和京东的资源优势，所以说余钢务实是有道理的。

然而，作为一个全面的b2c平台，第一店迟早会突破当当网那样的品类限制转型。然而，目前，1号店的扩张是从与食品高度相关的产品开始的。在非主导类中，虽然它已经与京东和当当网进入了一个开放平台，但它毕竟可以是奇怪的同床异梦。

2015年，如果一号店不专注于互联网金融，尤其是消费金融和跨境电子商务业务，可能会错过2016年后回来的时间窗口，更糟糕的是，它将落后于第二阵营其他电子商务公司的步伐，未来寻找投资和上市故事的材料将会减少。

这篇文章是作者独立的观点，并不代表老虎嗅探网络的立场

向作者提问并加入语料库