小米、苏宁和格力：三个互联网电商样本

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2014年，在电子商务的非主战场上，小米手机的上升势头依然强劲。小米更像是一条凶猛的鲶鱼，而不是360，甚至与美国结盟，引发了一系列连锁反应，如格力反弹，甚至苏宁抵制格力。这不应该是偶然的。互联网公司发现，如果他们只有互联网思维，不能生产像样的产品，他们仍然只是泡沫增长。在产能过剩、行业恶性竞争、内部组织僵化的背景下，传统企业与互联网企业结盟是必然选择。一石激起千层浪。与雷军赌一把的董明珠突然陷入两难境地。2015年接下来会发生什么？

严重垂直，小米手机崛起的内在原因

电子商务最简单的分类分为综合电子商务和垂直电子商务，而垂直电子商务一直处于非常尴尬的境地。小米的手机是一个非典型的垂直电子商务，其强大的自创流量能力、对线下经销商的吸引力、对海外手机极客的影响力以及吸引年轻用户的能力，让华为、魅族和易佳的竞争对手感到羞愧。这里只是一个例子。老沈，一个铁杆媒体人，加入了小米，成为小米在爱奇艺投资3亿美元的交易员。这对于大多数电子商务来说几乎是不可复制的。2014年是魅族手机的觉醒年。魅族开始模仿小米手机的营销策略，并以更高的性价比与小米展开肉搏战。联想还没有像往常一样，意识到其缓慢的步伐和缺乏煽动性。

从电子商务发展的规律来看，我对小米手机的发展有不同的看法。应该说，小米手机从魅族和柯凡身上学到了很多。手机社区营销的发起者是魅族，在营销上，雷军变成了锐步，而苹果利用其潜力进行的营销比同样闪耀在你身上的万科还要好。然而，这些不是最重要的因素。电子商务是一种跨越制造业和互联网的综合形式。如今，所有的电子商务公司都做得很好，但没有一家公司关注供应链。即使电子商务经营着这个子行业，最好的也不是那些依靠大数据、数字营销和供应链管理作为内务管理技能的人，而是那些深入企业第一线并使用软件帮助企业转变供应链流程的人。电子商务发展的一个重要规律是严格的垂直，而垂直电子商务之所以不能发展，是因为它是垂直的而不是严格的。然而，重型垂直电子商务在跨境电子商务和新鲜电子商务中取得了良好的效果，但这些都是难以操作的。小米手机之所以特别，是因为雷军的个人魅力非常强，而最初的创业团队是一支重垂直的精英团队。没有必要在这里一一列举。应该指出的是，库克生于供应链管理，在后史蒂夫·乔布斯时代，供应链管理对苹果的顺利运营起到了重要作用。小米手机的饥饿营销人为地延长了销售周期，这实际上是对供应链管理缺乏准确把握的表现。

当电子商务在网上成功捕获线下低端用户时，在下一阶段，电子商务正面临着主流人群从线下向网上的迁移。华为的手机也是一个可怕的竞争对手，甚至比亚迪的老板也使用华为mate7，这是一个强有力的市场信号。看看格力的垂直标准，我们知道格力的产品很好，但缺乏一些互联网思维。弥补严重的纵向缺陷不是一两年的事情。小米今年陷入了专利纠纷，实际上已经进入了垂直竞争激烈的深水领域。

漫游苏宁

苏宁的决策层对苏宁的电子商务下了很大决心，并坚决执行。包括o2o投资、苏宁乐购战略地位的提升等等。然而，苏宁不可避免地遇到了以下问题。首先，京东在3c电子商务领域的领先地位已经深入人心。这种影响是微妙的。苏宁和国美为了争夺3c电子商务的第一名，不得不付出巨大的代价。因为智能家居需要大量的线下体验商店，它确实给苏宁和国美提供了一个反击的机会。然而，在这一领域也有像宜家这样的强大竞争对手。应该指出的是，海尔和美的都有智能家居的布局，他们的共同敌人是格力。

第二点是离线格式的转换。超市模式不再是一个好的商业模式，因为它在世界上最昂贵的土地上建立了巨大的库存。大卖场的转型不仅是过程的转型，也是形式的转型，这相当于一个伟大的工程。然而，苏宁的电子商务部门也需要烧钱。同时，它是一家上市公司，需要做市场价值管理。苏宁只能是一个渐进的改革。然而，互联网的特点是颠覆性的变化。如果你不颠覆自己，你就会被别人颠覆。

第三点是传统的零供给关系。零供应关系的紧张以及苏宁对沃尔玛等供应商缺乏支持和帮助。苏宁对c2b供应链的影响将非常小。

镇龙棋中的董明珠

与市场上的许多观点相反，我对格力的转型更加乐观。传统企业的转型需要像董明珠这样强有力的领导者来推动。电子商务有两个最重要的趋势，即c2b和o2o。首先，格力应该将基于线下联合营销的渠道模式转变为线下合作。现在中国有几个互联网中心，比如北京、深圳和广州，甚至都不是上海，更不用说珠海了。

这也意味着营销资源的重新配置，经销商的重组，以及像格力这样的企业真正开始玩电子商务，而不是简单地追求销售。格力的另一个缺点是缺乏并购。未来的企业联盟是建立在一系列并购的基础上的，但它不是一种围绕行业资源的并购，相反，它是寻找资源的最佳互补项目。在市场上，竞争比竞争更主流。特别是制造企业，应该与服务型企业形成深度联盟和联系。事实上，电子商务2.0不是制造业的变革，而是服务模式成为驱动引擎。

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