郁亮“五个新”破局：靠年轻人赌未来

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我花了两年时间把他挖出来，我吃了20多顿饭。直到王石主席最终站出来，它才最终确定下来。我教他跑步，但最遗憾的是他跑了。3月9日，刚刚从德国出差回来的万科集团总裁郁秀出现在北京万科中心会议室，感触颇深。紧挨着他的是即将离开万科的毛大庆和新上任的官员刘晓。

在接受《时代周刊》等媒体采访时，于亮透露了万科未来的用人规则。他们的未来决定了万科的未来，所以我们不得不赌一把。于亮打算用万科第二次创业的转型梦想来嫁接这群年轻人。在万科新任命的五位副总裁中，有三位是75岁以上的人，年轻化显然再次成为万科关注的焦点。

从毛大庆到刘晓

对于万科来说，毛大庆无疑是一个里程碑式的人物。

几乎与此同时，万科进入了上海和北京市场，但北京的发展远不如上海顺利。从1993年北京万科第一任总经理谭志伦，到2004年周的到来，北京万科十年换了八位区域总经理，其中不乏万科的老前辈。

2009年，当毛大庆搬到中国时，北京万科仍处于瓶颈阶段，总开发面积300万平方米，在北京只有13个项目。资源丰富的毛大庆迅速带领万科扭转了局面。据《时代周刊》记者报道，从2009年到2013年，北京万科收购了31块土地，连续四年超过100亿元的门槛。

六年后，北京万科从一家年销售额只有43亿元的公司成长为一家年销售额超过200亿元的区域性公司。2014年，北京万科实现销售额204.8亿元，销售现金回报超过170亿元，成为北京双料冠军。

离开万科后，毛大庆成为了一名企业家。他的第一个创业项目将是面向年轻企业家的房地产办公室和金融咨询服务。未来，他将领导北京旧工厂和公共建筑的收购和改造，为年轻企业家提供办公硬件和金融服务。据传，宏坤集团董事长赵斌也加入了投资毛大庆创业项目的行列。

接班人是刘晓，他的弟弟叫毛大庆·菲比，和他私交甚好。这位出生于1979年的低调的麦肯锡年轻人被任命为万科副总裁，接任北京地区总部首席执行官、北京公司董事长兼北京公司总经理。在接下来的三个月里，毛大庆将带领他会见各种客户，完成工作交接。

对于万科来说，毛大庆的短期离开将不可避免地对公司产生一定的影响。从资历来看，毛大庆在北京积累了多年的政治、商业资源和深厚的人脉，这是刘晓无法比拟的。卜式智库成立秘书长告诉《时代周刊》记者，在万科转型过程中，刘晓首先面临可持续增长的问题，创新突破传统商业模式，同时培育了商业、养老、金融等诸多新的商业模块，探索利润增长点。然而，在房地产的整体下行环境中，这些任务是艰巨的。

刘晓也承认自己的社会经验不足，包括人际关系网和人力资源。第一次，我觉得没有退路，但是因为没有退路，我可以面对困难。为了弥补空·怀特的资源，毛大庆表示，他将作为万科的外部合作伙伴，继续为万科提供建议和帮助。

刘晓和北京总经理是过渡计划，未来北京万科将有一个新的总经理。按照于亮的预期，因为北京有一个庞大而独特的市场，北京的总经理需要对北京的房地产市场和城市有一个深刻的了解，最好是在个人能力上补充刘小春。

年轻的万科塑造

万科对年轻人的宣传不止于此。

3月8日，万科开始新一轮人事调整，并新任命了五位集团副总裁。除刘晓外，深圳公司总经理周统、万科香港管理部总经理孙嘉、万科建筑研究中心总经理王芸也参加了此次活动。其中两人在万科工作超过20年，三人是75后的年轻干部。

这是我们的临时决定。我们一开始想成为年轻人。他们的未来决定了万科的未来，所以我们必须赌一把。于亮告诉时代周刊，万科显然已经做了充分的准备。万科的合伙人，包括董事长王石，都认为万科应该雇佣年轻人担任一线职位。

于亮认为，这是万科在转型发展过程中的必然选择。虽然有风险，但他的经验不够，他的生活经验不够，他的资源不够，他未来的成长是不确定的，万科愿意赌一把，一起面对。

事实上，对于万科来说，其人才战略的转变不仅与时俱进，而且有很多无奈。在毛大庆离开之前，万科有八名副总裁级别的高管，包括徐宏戈和小李。人才流失严重，这也迫使万科从内部挖掘潜力，积极提拔年轻干部。万科将经历一个困难时期。

房地产市场已经进入专业化和精细化阶段。利用年轻人的专业精神和创新思维，可以为公司创造新的产品和运营模式，实现业绩的新突破。该机构认为，如何平衡青年/军人减少和创业退伍军人之间的关系将成为万科未来内部治理成败的关键变量。

万科确定的新方向是新旧并举，以新为主。于亮表示，万科一直都有很好的人才储备和规划，所以我们可以轻松应对任何调整，这是万科成熟管理的基本要求。

新的用工制度还可以使万科跳出传统的发展思路，进而在万科转型过程中用新的思路、新的人才提供智力支持，培养一批新的管理团队人员。房地产评论员严跃进说。

在2014年年终述职会上，于亮的发言给了追随者信心和力量:如果2014年被记录在万科未来的历史上，有三件事将被铭记:第一，合作伙伴；其次，乙变成了乙；第三，回报是2000亿元。我相信这三点代表了万科转型的开始。

当然，合作伙伴系统在行业中是混合的。

建立万科合作伙伴制度的初衷是防止野蛮人敲门，提高员工忠诚度，减少人才流失。这表明在新的经济常态下，房地产业不再是人才流动的最佳选择，万科要留住人才，需要更多创新的激励机制。

虽然合伙人制度的出发点是激发经理团队的积极性，因为行业正在发生巨大的变化，风险正在逐渐积累，但项目的利润率正在迅速下降，合伙人的诱惑也远不如以前。房地产智库负责人蔡为民告诉《时代周刊》记者，合伙人制度的利益分享和风险分担可能在一定程度上导致高级管理人员的人才流失。

向新旧行业学习

作为一家领先的房地产企业，用这艘船灾难性的掉头来描述万科的转型之路更为恰当。

几年前，关于一个兄弟在房地产上的争论结束了。2014年，万科实现合同销售额2151.3亿元，略低于绿地2408亿元。作为一家基准房产公司，一向对市场前景持谨慎态度的万科似乎已经走出了一条规模之路。于亮坦言，追求真正的价值意味着忘记规模，真正创造价值，让员工获得良好的投资回报。

我们早就放弃了规模，今年我们强调基于现金流的实际价值创造。于亮说，我们应该继续抓现金，把钱收回来。没有退款的销售是流氓行为。去年，我们成功地偿还了2000亿元，所以我们现在过得很愉快，因为我们手头有足够的现金。

在房地产的白银时代，客户的每一分钱都必须是有价值的，然后他才会愿意付钱给你。企业通过扩大规模和做更多的项目来获取更低的利润是不值得的。于亮说道。

转型和创新正成为万科第四个十年的关键词。

在互联网时代，颠覆我们的往往不是我们的同行，而是新企业。余良提出了万科未来发展的五个新思路，即寻找新的竞争对手和新的方法，用新的机制和新人打造新的生态。

正如于亮所说，当传统观念无法解决时，在万科转型之初，应该用颠覆性的方法来解决问题。他显然已经准备好带领万科开始第二次创业。

于亮承认，万科的商业市场方向，包括物流和p2p金融，没有一个人想过或做过。但这并不意味着万科不会做，万科可以做，但在做新业务之前，我们应该先研究市场上有哪些新的竞争对手，他们在做什么。

据了解，在过去一年半左右的时间里，万科逐渐形成了新业务的战略规划，这是万科发展新业务的主要基础。

金融出身的于亮对新方法提出了特殊要求，即设立止损点，新业务一旦到达止损点就放弃。

这会导致混乱吗？答案是肯定的，于亮说。万科将在未来三年内允许混乱和争斗，鼓励创新，允许更多尝试，并害怕犯错。经过一定阶段后，它将被整理出来，形成一个新的生态。

有趣的是，于亮第一次提出了对员工的草根心态和屌丝作风的要求，这对于一个行业内的龙头企业来说是难能可贵的。在这场看似混乱的创新之旅中，于亮何时会给出一个美丽的答案还是未知数，值得期待。