【40岁以下商业精英】遥远的疆土

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内容指南:在刘锐看来，中国的34个五线城市是一片水草丰茂的土地

刘锐35岁了

美敦力大中华区新兴市场和私立医院业务总监

刘锐于2013年加入美敦力，担任大中华区新兴市场和私立医院的业务总监。他负责在中国150个拥有近5亿人口的地级市拓展业务。在2014财年美敦力全球员工敬业度调查中，他的团队在大中华区排名第一，在全球排名中也名列第一。

2014年，美敦力大中华区新兴市场和民营医院业务总监刘锐带领团队在中国150个地级市的医疗机构开展业务，以提升后者在心血管和起搏治疗领域的能力。在美敦力2014财年的全球员工敬业度调查中，刘锐团队在大中华区排名第一，在全球排名中也名列第一。

35岁时，他作为一名管理实习生开始了他的第一堂课。当时，他的跨国建材企业在中国的业务波动很大。进口的欧洲产品受到当地模仿者激烈的进口替代的冲击，生意迅速下滑。当时，总部派来的总经理在那一年患了中风。在严酷的市场环境下，刘锐看到各部门士气低落，互相埋怨，互相推诿，这使他很早就意识到局部最优，但并不代表全局最优。那时，他开始思考团队合作和部门间的协调效率，以及领导者如何在逆境和困难时激励员工。公司的核心资源是人才永远不应该是口号，员工应该真正感到他们是培训和发展的对象。

12年后，刘锐与美敦力大中华区总裁交谈时，最早的体验和对有效员工激励的思考就发生了？关门。

当时，美敦力大中华区总裁李希烈问:如果你的部门多了100万美元的利润，你会怎么花？刘锐的第一反应是人类。结果，李希烈的回答完全一样。他说:如果你还有100万美元，请把钱寄给你的员工，并以现金或培训的形式投资给他们。

这句话让刘锐充满激情。公司最重要的资源是人才，人才不仅口头上鼓励员工，而且让员工觉得自己是投资的对象。

今年年初，美敦力公司以499亿美元完成了对科维迪公司的收购。美敦力公司于1949年在美国明尼阿波利斯成立，自此成为世界上最大的医疗技术和服务企业之一，至今仍享有起搏器发明者的美誉？起来。

过去，医疗器械被业界视为传统公司。现在，美敦力的目标是期望外界认为它就像一家像谷歌、facebook和苹果这样的科技公司，在不断创造新产品。

肩负发展新兴市场使命的刘锐如何理解创新？他的答案是:勇于冒险和探索。由于美敦力的战略举措是领先于任何竞争对手，它必须在技术和商业模式上超越竞争对手。在中国民营医院市场，刘锐正面临着一种全新的商业模式。去年11月，北京、上海等6个省市加快了社会资本投资医院的步伐。刘锐正与他的私人医院团队合作，为快速发展的中国私人医院提供美敦力企业级解决方案和更直接的销售方法。

新兴市场

美敦力选择中国332个地级市作为新兴市场，并根据业务特点和业务规模进行界定，选择150个作为新兴市场进行发展。美敦力全球首席执行官奥马尔·伊什拉克(Omar Ishrak)认为，中国是一个未来能够超越美国医疗消费市场的国家。

医疗行业最重要的成功因素是治疗推广和医生培训，一线城市、三线城市和五线城市都必须如此。然而，与北京、上海等直辖市、广东、江苏、浙江、山东等省会城市相比，二线城市医生的专业知识相对薄弱。无论是国家医疗系统还是企业都有足够的资源来推动医疗事业的发展，医疗资源都集中在大城市的大医院。34.五线城市的医疗保险比例不如核心城市，差距在20%到30%左右。

然而，患者基数很大。刘锐管辖的150个地级市的人口接近5亿。人口规模如此庞大，以介入导管室为例，总人数不足500人，能够独立进行冠状动脉介入治疗和心脏起搏器植入的医生不超过300人。因此，刘锐认为，美敦力在这些城市的战略重点在于:第一，提高中国五线城市3月和4月大量患者的诊断率。许多病人患有疾病，但他们没有得到有效的诊断。培养合格的专业医生是解决问题的根本途径。第二，让地级市县的病人在最近的地级市县接受治疗。这一策略符合国家医疗政策，可以减轻患者的医疗负担，节约国家医疗费用。美敦力帮助当地医生逐步掌握操作能力，保持地级城市的医疗质量与核心城市一致？做爱。

自2013年以来，刘锐带领一个团队在中国的新兴城市努力工作，比如经济发展迅速的湖南省株洲市。同时，陆睿还对150个城市进行了分类，分别是短期、中期和长期城市。例如，新疆维吾尔自治区有20多个城市，四川和云南有大量地市级城市，但它们并不是美敦力早期的重点目标。打个比方，150个地级市是一片森林。我们不仅应该看到树，还应该看到森林。我们不仅要了解目标医院的不同需求，还要知道整个森林中有多少家医院有相同的需求，这个森林覆盖了多少病人、医院和医生。就像在森林里一棵接一棵地砍树一样，你需要知道总共砍了多少棵树。刘锐在接受《全球企业家》采访时表示:重点在于资源投入，尤其是人力资源。

凭借周密的规划和成熟的人力管理，刘锐从第一年就发展了19个城市，现在已经发展到150个城市。团队数量从最初的10多人增加到2014年的60多人，然后在2015年增加到100多人。当然，如果你对如何激励一个新建的团队感到好奇，刘锐的答案是让每个人都相信这是他的船。他说，作为一名与人打交道的工作经理和领导者，他利用情感交流、信任和授权来发掘人们的潜力。一位美国巡洋舰船长退休后写的一本书《这是你的船》给我留下了深刻的印象。它描述了他如何管理一艘复杂的现代战舰，当时有数千人担任船长。核心是这是每个人的船，每个水手都有一种与生俱来的责任感和主动性。

人力资源

刘锐认为，应该在不同层面创造公平、坦率和透明的文化。同时，每个人都必须得到团队的信任和授权，这样每个人都可以在其职责范围内创新和创造。

如上所述，刘锐最重要的管理哲学是培养人才。作为一个管理者，他应该从一开始就有这样的想法来培养和发展人才。人和企业一起发展，甚至人类发展优先于企业发展。一线经理应该习惯每天50%的时间都在思考人事和业务。当成为更高层次的管理者时，60%或70%的地区管理者和国家管理者都在考虑人的事务，而人的规划和发展优先于企业的规划和发展，这样才能实现可持续发展。

面对新兴市场，带领先锋，带领团队创造新的商业模式，新团队能够在最短的时间内形成共识，有清晰可预测的方向，对未来愿景和使命有高度一致的理解，这是刘锐初期管理团队的关键一步。在2014财年，在美敦力内部员工敬业度调查中，员工被问及您是否对公司有明确的愿景和目标，对部门有明确的目标，以及您是否认为自己的工作得到了认可。刘锐领导的团队在美敦力大中华区排名第一。一个。

刘锐始终认为，部门员工对愿景和使命的认可和共识是每个人都认可其工作价值和意义的地方。在每天繁忙而富有挑战性的工作中，让所有人都感到他们在为我们的共同事业而奋斗。刘锐的未来与中国的医疗行业息息相关，他对管理的理解是他未来职业发展的永久动力。