海尔互联网转型十年探路

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[摘要]海尔深度培育用户的开放式创新模式的红利正在逐渐显现，互联网转型模式的探索得到市场的进一步肯定。

《时代周刊》记者王媛

海尔集团首席执行官张瑞敏自1985年当众砸碎冰箱后，就被贴上了“变革”的标签。这位67岁的企业家从未停止过对企业发展和管理理念的思考，他的管理思想在中国企业界处于领先地位。

在张瑞敏的领导下，海尔作为传统家电制造的标杆，近年来一直在努力“折腾”自己。因为张瑞敏认为:“没有辗转反侧的公司是不会成功的。”几年来，海尔酝酿了“一人一人”、“企业平台、员工创造、用户个性化”等管理模式的改革，遇到了巨大的阻力和不解。

但目前，海尔艰难的探索实际上走出了一条通往未来的康庄大道。其深度培育用户群体的开放式创新模式的红利正在逐渐显现，互联网转型模式的探索得到市场的进一步肯定。

2015年，海尔集团全球销售额为1887亿元人民币，低于2014年的2007亿元人民币，但利润从150亿元人民币增至180亿元人民币，同比增长20%。收入的下降是张瑞敏早就预料到的。他用“改变飞行中的发动机”来描述海尔在过渡中面临的压力。“你不能硬着陆，你可以放慢速度，但你不能把它降低到失速。同时，您必须花时间更换发动机。”

在短短的半年时间里，李克强总理在不同场合五次称赞海尔的创业创新模式，称海尔“多年来一直在开拓，从未失去童心”。张瑞敏领导的海尔创新模式的探索也成功地吸引了全球的目光。

十年不断的辗转反侧

2016年新年伊始，海尔宣布将斥资54亿美元收购美国通用电气(General Electric，ge)的家电业务，成为中国家电企业迄今最大的海外M&A案例。在过去的30年里，通用电气一直是中国企业学习的榜样。现在这一收购被外界视为新旧交替的象征。张瑞敏和他的海尔模式越来越受到企业界的讨论和借鉴。

现在，海尔不再被称为家电企业，而是一个互联网平台。“连接新生态，创造互利共赢的新平台是海尔集团的目标。”海尔集团副董事长、轮值主席梁海山9日在中国家用电器和消费电子产品博览会上发表演讲时表示。

在梁海山看来，过去的转型可以称得上是“痛苦”，但我们为什么要坚决推进这样的转型，是基于互联网对传统模式的颠覆和挑战。“传统的商业模式，从分工到分配，带来了传统企业和用户的分离，以及利益相关者之间的利益博弈。其影响是创新缓慢，企业的封闭系统跟不上时代。的发展。”梁海山说道。

海尔向互联网转型的实验可以追溯到2000年。当时，张瑞敏出席了在瑞士达沃斯举行的世界经济年会。会议的主题“让我们克服满足感”，使张瑞敏特别有影响力。

从瑞士回来后，张瑞敏写了一篇名为《我对新经济的看法》的文章，他在文章中谈到“要么上网，要么去死”。“请大家摸摸网，但如何？到什么程度？如何改变？还没有底，但这个想法已经存在。后来，我们让所有员工形成了共识。没有成功的企业，只有时代的企业。如果企业跟不上时代，过去所有的成功都等于零，这意味着每个人都是从零开始的。”

2005年，海尔提出了“一人一套”的管理模式，并开始了1000天的流程再造。

2012年底，海尔宣布正式进入网络战略阶段，转型为基于平台的企业。

两年后，海尔进一步提出“企业平台化、员工创造、用户个性化”的战略主题，全面推进平台企业转型落地。

在过去的十年里，海尔在尝试和摸索的过程中积极探索互联网转型模式，现在已经将自己定义为智能生活解决方案全过程中的资源整合者和服务提供商。目前，海尔发生了三方面的变化:一是企业从传统企业转变为互联网企业，成为互联网的一个节点；第二是品牌。从过去开始，海尔就被提及。每个人都想到家用电器。现在提到海尔，每个人都会想到制造商；第三个方面是员工已经从雇主变成了企业家。每个员工都可以在海尔平台上创业，直接面对用户，创造价值。

颠覆传统制造模式

在中国，“无人工厂”和“智能工厂”的概念已经提出了不少于十年，但很少有企业将它们付诸实践。无人工厂的改革不仅涉及到技术和成本问题，还涉及到如何安排从无人工厂中释放出来的大量剩余劳动力，这也让企业头疼。海尔的互联工厂，经过十年的发展，已经成为家电企业的领导者。

梁海山在讲话中指出，海尔对制造模式的颠覆是从大规模制造向大规模定制转变，因为传统的大规模制造产销分离造成了产能过剩、高库存和价格混战等问题。

海尔家电产业集团副总裁兼供应链副总经理陈鲁成向《时代周刊》记者进一步解释:“2005年，海尔提出了实现零库存的目标。目前，我们的库存是业内最低的，整个行业的库存是我们的30倍。家电行业供应商改革的重点是去库存化。目前，我们对互联工厂模式的探索是彻底消除库存。”

据《泰晤士报》记者报道，海尔已经建成了全球领先的七个互联工厂模型，并正在实现整个产业链的透明制造。用户可以在线享受产品诞生的每一个过程，参与真实体验。

在需求方面，海尔将客户从消费者转变为可以通过网络设备进行互动的用户，以创造有效的需求；在供应方面，生产线上生产的每一个产品都有用户信息，每个人都提前知道这个产品是谁，以实现有效供应。

“在这个平台上，我们的前端与用户的创意和需求相连，后端与互联工厂相连，从而实现用户交互和定制，以及用户在整个过程中的可视化互联。这样，不仅实现了生产和销售的一体化，而且实现了供需的匹配。这也是海尔对互联工厂供应方改革的首次回应，同时也探索了一条需求方和供应方相结合的道路。”陈鲁成告诉《时代周刊》记者。

据《泰晤士报》记者当天在awe了解，海尔的家电定制平台是智能制造的优秀案例之一。当一位年轻的父亲参与海尔定制的创汇平台互动时，他问自己是否能设计出一款可以在不同区域洗涤的“母子洗衣机”，这样他就可以在不购买第二台洗衣机的情况下满足成人和儿童的需求。他的想法很快得到了回应，经过一系列定制过程，“无隔板洗衣机”终于完成了。年轻的父亲参与了整个定制过程，他的身份不仅是一个用户，也是这个产品的“创始人”之一。

海尔创汇平台首席运营官崔慧明在接受《时代周刊》独家采访时表示，仅在6个月内，创汇活跃用户的数量就超过了200万。在此期间，创辉平台产生了300多个创意，形成了50多个方案，也产生了一系列产品，不断的迭代创造了用户的终极体验。

在张瑞敏看来，一个企业的发展要经历三个阶段:第一，在传统时代，顾客就是一切，谁有大客户，谁就有品牌。每个人都追求好的质量，强大的功能和强大的广告，并将其传播到世界各地。第二阶段是交通时代。谁拥有大量的流量，谁就是品牌，也取决于营销和渠道。现在它已经进入了第三阶段，用户资源时代。用户资源和流量是不同的，用户资源实际上是社区。如果你专注于你的产品，聚集你周围的用户，你不仅可以让产品不断重复，还可以创造新的价值。梁海山指出，海尔现在的重点是如何将原来的销量转化为用户量，再转化为用户资源。

当每个人都成为创造者时，

海尔自1984年成立以来，已经从一个资不抵债、濒临破产的小型集体工厂发展成为世界上第一个白色家电品牌，并始终保持着“与时俱进”的企业文化。

2015年，海尔集团全球销售额为1887亿元人民币，低于2014年的2007亿元人民币，但利润从150亿元人民币增至180亿元人民币，同比增长20%。

收入的下降是张瑞敏早就预料到的。他用“改变飞行中的发动机”来描述海尔在过渡中面临的压力。“你不能硬着陆，你可以放慢速度，但你不能把它降低到失速。同时，您必须花时间更换发动机。”

目前，海尔正在从“制造产品”的加速器转变为“培育制造商”的加速器。在企业组织结构已经转变为生态系统的同时，海尔员工也已经从被动的执行者转变为企业家和动态的合作伙伴。在海尔内部，只有三种人——平台所有者、小微企业所有者和制造商。

截至2015年底，海尔平台上100多家小微企业年营业收入超过1亿元，22家小微企业引入风险投资，12家小微企业估值超过1亿元。在海尔内部，1160多个项目正在酝酿之中，30亿元的风险投资基金、1330个风险投资机构和4700多个外部资源为制造商聚集在一起。海尔聚集制造商成为平台，吸引用户形成生态圈。

据了解，通过整合全球资源，海尔在企业和社会效益方面实现了双赢，使制造商能够利用海尔的生态系统资源在开放平台上实现创新增长。

海尔家电产业集团副总裁兼首席技术官赵锋向《时代周刊》记者指出，生态圈的收入是衡量我们生态圈的一个非常重要的指标。

“目前，海尔U+平台的用户数量已经达到1.3亿。海尔生态系统去年的收入增长了600倍。”赵锋告诉《时代周刊》记者:“我们的平台对制造商和合作伙伴开放。如此多的创造者、网民和粉丝在我们的平台上创造了800多个创意项目，并通过海尔的各种内外联盟和外部投资，投资了50多家初创企业。它包括智能家居资源的一些核心服务，如o2o服务、传感器、人工智能、大数据等。”