家电业供给侧改革拼图

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今年3月，全国人大提出了“匠精神”；今年4月，国务院总理李克强召开国务院常务会议，提议强制中国制造业升级至先进水平。

振兴中国制造业的呼声越来越高。对于中国家电行业来说，这是一个振兴制造业的关键时刻。

日前,《中国经济时报》走访了中国家电龙头企业合肥冰箱厂、合肥中央空调控厂和无锡小天鹅洗衣机厂，并采访了各级员工。他们经历和参与的变化勾勒出了中国家电制造业升级和转型的现实图景。

家电行业专项规划与转型调查本报记者陈

王:

供应方改革是五年前启动的

美的集团副总裁

在2010年至2015年的五年时间里，美的在供应方改革的“三比一、一比一、一补一”方面做了大量工作。

举几个简单的数据:在2011年的高峰期，美的拥有196，000名员工，现在它拥有105，000名员工。美的在2011年提出了转型。当时，很多媒体质疑:美的有什么问题吗？事实上，当时美的已经提前启动了供应方改革。

看看我们的土地，自2011年以来，美的没有花一分钱买土地或建工厂。相反，它已将5000多亩土地归还给政府。结果呢？从2011年到2015年，美的运营收入增加了40多亿元，2011年为1340亿元，2015年为1384亿元。在此期间，我们经历了质的变化。我们的现金流在2011年是负的，但是在去年底，我们有超过649亿元的自有资金。2011年的利润只有60多亿元，而去年为120多亿元。去年，美国纳税超过100亿元，员工的工资和福利总计超过100亿元。2015年，美的有三个“超过100亿”。

这些变化都反映了我国供给侧改革的结构性调整及其背后的大量工作。以sku为例，与五年前相比，其中一半以上已经被删除。当我们实施“t+3”时，我们实际上是以客户的订单为基础进行产能和库存。如果我没记错的话，美的洗衣机在五年前达到顶峰时，工厂占地面积是120万平方米，但现在只有10万平方米，这是一个典型的去产能和去库存的例子。

这些数据背后实际上是美的今年倡导的工匠精神，释放这些生产能力，专注于制造精品。

王建国:

用户可自行退货

美的冰箱事业部总经理

2015年，冰箱在整个行业的销售额下降了6%-8%。在这种环境下，美的冰箱在2015年实现了17.5%的收入增长和超过25%的利润增长，成为国内市场唯一一家销售额增长的公司。今年第一季度，冰箱行业整体下滑接近两位数。美的冰箱销售收入增长15%以上，利润增长20%以上。

美的冰箱逆潮流而动，实际上做了三件事:以用户为核心，做好产品，插上智能翅膀。

自2013年冰箱业务转型以来，我们改变了运营模式，做了几件以用户为中心的事情。

首先，成立了一个专门的消费者研究小组，主要由心理学和设计方面的专业人士组成，而不是智力和冰箱方面的人才。我们甚至考虑招募一些学习人类学的学生来了解消费者的现场需求。

其次，它已经成为一个创新中心。在对用户的洞察中，我们发现了许多用户的需求，但目前还没有技术能力解决它们。为此，成立了一个创新中心，这部分暂时没有解决办法的需求被放在一个像中药袋一样的抽屉里。当达到未来的技术能力时，将会制定出解决方案。

第三是从多个方向与用户互动，第一时间了解他们的声音，从原来的产品管理转变为用户管理。你知道，如果你不断与用户互动，企业就会有活力。

“制造好产品”是美的自2011年提出转型以来一直在做的事情。它分几个阶段实施。

第一阶段是回归质量。经过五六年的坚持，我们保证了基本性能，如温度波纹度、噪声级、五年维护率和十年维护率，达到了行业最高水平。目前，我们产品开发的最先决条件是开发项目阶段，基本性能已经达到行业领先水平。这项工作于2014年完成。

第二阶段是2014年至明年的“优秀工程”。过去，中国的许多产品基本上是可用的，但它们不能被仔细检查。美的冰箱也经历了这一阶段，但在过去的几年里，他们已经从“意志”前进到“关注”。从2014年到2017年，我们管理了设备的一致性。经过努力，美的冰箱现已达到国际一流水平，并为世界顶级制造商提供服务。在欧洲和北美，顶级产品由美的冰箱制造，不仅有oem，还有odm。

第三阶段正在进行，并将继续进行——开放式创新。我们与国内外许多研究机构、大学和企业建立了技术联盟和合作关系，在合作过程中生产了许多产品。每个月都有一个技术交流日。这些一流的学者和企业将讨论如何跨境应用新技术。

至于智能技术，美的有自己的理解，那就是创造可以舒适使用而不改变消费习惯的产品。根据这一理念，美的今年已售出3000多万台，智能冰箱的出货量今年已超过120万台。

石:

我在中国找到了研发土壤

韩国冰箱技术专家，现任美的冰箱事业部制造副总经理

自从2008年来到美国，我已经在这里呆了8年多了。我在冰箱行业工作了30年，一毕业就去了lg和三星。

冰箱技术主要有两种类型:一种是核心技术；第二是创新技术。核心技术是指冰箱的隔热和密封；创新技术是指冰箱的精细生产、精细技术和精细产品。

冰箱的核心技术是一套系统，其中重点是保温材料技术和密封技术。这些材料最初是由供应商提供的，但我们发现这些材料有问题，要么是绝缘不够，要么是使用两三年后出现问题。再看看密封技术，有些冰箱说它们可以使用十年，但事实上，开门和关门的时间可以转换到十年左右。十年后，门的密封会有很多问题。

目前的行业状况是没有人研究过保温材料，也没有人研究过密封技术。韩国企业的情况也是如此，它们的白电已经下降。如果他们不知道他们会带来什么前景，他们就不会再投资了。我一直在研究这件作品。经过与美的冰箱总经理讨论，他给了我很大的支持:成立了两个独立的研究所，一个是发泡研究所，有13名研究人员，实验设备资产投资1100多万；一是门封研究所，6人，测试设备资产投资270万元。

发泡技术中有数十种甚至数百种材料，我们采用多组分发泡材料与发泡剂混合的新技术。美国和日本都使用发泡技术，所以我们的研究没有参考，技术开发人员不得不夜以继日地尝试哪种组合更好。之后，美国最大的发泡剂公司与美的冰箱合作。现在，中国和美国开发的第三代发泡剂应用已经批量生产并出口到美国。

除了原材料，研究过程也很重要。没有好的过程，效果将是不稳定的。因此，我们与德国公司合作开发真正的空发泡。

2013年，我们的中美发泡剂项目在经过两国政府审查后，获得了美国30万美元的研究资助。他们认为这项技术将有助于冰箱行业的未来。

我们来谈谈门密封技术。由于冰箱一天24小时通电，所以门密封在节能方面非常重要。事实上，门封非常复杂。除了原材料和工艺之外，安装设计非常关键，所以我们投入了大量的人力。

和创新技术。我压力很大。我经常去日本和德国学习他们的先进技术。当我不断学习和改变时，美丽也随之改变。我刚来的时候，美的每天生产30台双门冰箱，现在每天大约有2000台冰箱，已经超过了日本和韩国的企业。

最后，让我们谈谈我作为一名外国专家的感受。每天上班我都很开心:美的冰箱事业部总经理王先生每天都在思考如何做好工作；技术部的同事每天都去现场做实验。我说如何模拟软件，什么是性能，什么应该是过程和模式。他们将一个接一个地实施。

作为一名技术研究员，R&D的动力是确保研究资源、条件和环境。美的集团在制造业国家发展迅速，给研究人员提供了茁壮成长的土壤。

朱守军:

“t+3”实际上是价值链的变化

小天鹅洗衣机“t+3”项目负责人

我已经计划销售和生产20多年了。在这20年里，我一直在探索如何从用户的角度找到一个合理的、更好的生产和销售模式。

近年来，洗衣机行业的竞争进一步加剧，增长放缓；电子商务的迅速崛起对线下销售产生了巨大影响；消费者逐渐从感性消费转向理性消费，差异化需求越来越明显。

为了实现产品快速进入市场并到达消费者手中，有必要改革传统的生产和销售模式。因此，我们的洗衣机部门首先推出了以客户为导向的生产和营销模式，以快速满足市场需求，称为“t+3客户订单系统”。

“t+3”，3是所需的循环天数。首先，解释“循环”的概念。从用户订购到用户满意有四个周期:第一个周期是收集客户订单并交付给工厂；第二是工厂收集原材料；第三是生产；第四是交货和满足客户需求。

完成每个周期需要多少天？我们与客户讨论的最初计划是7天，但经过市场调查，发现用户很难接受:如果是7天周期，订单可能在28天内到达。随后的调查发现，三天周期令用户满意。然而，这对制造工厂来说是非常困难和具有挑战性的。

首先是物质分配。在以前的传统生产中，都是大规模配送，要求供应商提前准备材料。现在每个订单都不一样，需要三天才能供货，这让供应商无法适应。因此，我们将一个接一个地谈论它，并一个接一个地推进供应链，以便了解哪些因素影响三天供应。后来，人们发现，由于型号太多，一台机器可能只使用一个零件，现在准备太晚了。这需要内部变革和产品标准化，以确保供应商提供的零部件种类减少，产品得到提炼，从而在整个价值链中激发R&D、供应链、生产和客户的利益。

在实施“t+3”规定的过程中，我们不断寻求和解决核心问题:缩短备料周期；制造业加速发展；改善配送物流。

事实证明，“t+3”的推广带来了巨大的效益，交货周期进一步缩短，从原来的23天可以在12天内交货。去年，我们甚至在一周内交货。供应周期的压缩加快了我们的市场反应。工厂的所有重心，包括代理商的重心，都被转移到了市场的前线，以实现快速分销和营销。因此，代理发生了变化，不是代理，而是操作员。我们内部的mmp系统实时监控终端线的整体零售情况，快速定位系统信息，并直接传送给工厂，以便实时了解市场反应动态，便于工厂审核整体产能的满意度。

这一变化反映在数据中。2012年，我们有一个100万平方米的仓库，但现在只有10万平方米，但每月的销售量超过100万台洗衣机。100多万件产品在10万平方米的仓库里存放了三天，基本没有库存。这样，我们解决了整个行业改革中的一个难题。因此，以前建立的大规模仓储和仓储成本已经降低。

还有产品的进一步改进。一切都以用户为中心，用户需要的东西被生产出来，用户不需要的东西被彻底淘汰。这也促使我们找到用户需要的产品R&D，而不是以前的企业销售他们开发的任何产品，供求可能不匹配。

通过“t+3”的推广，小天鹅洗衣机在2015年实现了反向增长。2016年，美的集团全面推广“t+3”模式。几个月后，我们可以感觉到“t+3”的推广促进了内部管理和控制。

归根结底，“t+3”的改革实际上是一个价值链的变化，要求我们从用户的角度来强迫自己，这实际上是美的精益求精精神的延伸。