中企向全球价值链上游进军（记者观察）

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江苏连云港中富联众复合材料集团有限公司依托被收购的德国专业叶片制造商noi，建立海外R&D中心，不断进行技术创新。许多技术和产品已经填补了国内空白。图为2015年11月26日，公司质量检查员在出厂前检查了一批风电叶片。

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2010年，吉利以18亿美元从美国福特公司收购了沃尔沃汽车公司100%的股权。图为2015年5月30日，吉利在浙江宁波肖春基地的新车吉利博瑞通过ok线进行了最终监测。该车首次引进了沃尔沃的相关安全技术。

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制图:蔡华为

近年来，海外并购已经成为中国企业海外投资的重要方式。在新一轮全球M&A热潮下，中国企业在海外的M&A不仅增长迅速，而且更加注重技术含量。中国企业正进入“走出去”的新阶段

近年来，中国企业收购或持有国际顶级品牌的情况并不少见。2015年，中国化工橡胶股份有限公司收购意大利轮胎制造商倍耐力集团有限公司，紫光股份有限公司收购美国西部数码有限公司，三峡国际能源投资集团有限公司收购巴西巴拉那河能源有限公司等。这些项目的投资额超过10亿美元。

普华永道(PricewaterhouseCoopers)近日在京发布的一份报告显示，2015年，中国大陆企业海外M&A交易量增长40%，交易量增长21%，均创历史新高。投资者对未来技术产业快速增长的预期、技术产业的逐步融合以及中国技术和金融支付业务快速发展所产生的融资需求，使得技术和金融服务成为中国企业海外并购的投资热点。

？？路径改变

欧美公司已经成为海外并购的主要目标

据商务部统计，2015年中国企业实施的海外M&A项目有593个，累计交易金额401亿美元(含海外融资)，其中直接投资338亿美元，占84.3%，涉及国民经济几乎所有行业。美国智库荣鼎集团的统计数据显示，在中国企业的海外并购中，资源领域的交易比例从2011年的83%大幅下降至2015年的16%,涵盖的行业也从1995年的能源等4个行业扩展至信息、制造、金融、aviation/だよ 0/

普华永道华北M&A服务部管理合伙人钱李强对记者表示:“过去，中国企业的海外并购大多是资源型企业。近年来，中国企业综合实力增强，被并购企业的品牌和技术得到优先考虑，重点选择能够产生协同效应、帮助中国企业提高技术和管理水平的海外企业。”

钱李强说:“过去，中国企业不得不依靠当地贸易商或其下游客户向欧洲出口一些产品。现在，他们已经获得了海外销售渠道和强大的本土企业，成为自己的企业，这样他们就可以直接面对本地市场和客户，主动接近市场并获得客户的反馈。”在这方面，有许多成功的例子:

2005年，浙江钱江摩托车有限公司将意大利百年摩托车品牌“贝纳格利”收入囊中，成功进入国际高端市场；2012年1月，山东重工的子公司柴蔚集团收购了全球最大的豪华游艇制造商法拉帝有限公司；2014年6月，上海电气收购了世界五大重型燃气轮机供应商之一的安萨尔多公司，缩小了中国燃气轮机技术与国际先进水平10多年的差距；2015年7月，海航集团收购了全球最大的航空/地面服务和货运服务提供商瑞士国际空香港服务有限公司；2016年1月15日，海尔收购了通用电气的家电业务，包括后者的所有R&D和制造能力，在美国的九家工厂，以及遍布全球的渠道和售后网络...

一般来说，中国企业的海外并购有五个明显的特点:

首先，多元化的趋势是明显的。近年来，在中国企业对外投资中，以获取石油或矿产品为主的资源性投资比重开始下降，对第二、三产业的投资明显增加；

其次，欧美企业的并购正在加速。总体而言，中国企业海外投资基本遵循“先易后难”、“先围后欧美”、“先发展中国家(地区)后发达国家”的发展路径。据统计，2015年，中国企业在发达国家的M&A规模约占中国海外M&A规模的2/3，中国在美国的M&A规模约占中国海外M&A规模的23%。欧盟委员会前主席、意大利前总理普罗迪对记者说，中国的大型企业，特别是技术密集型企业，正在抓住机会跻身全球企业之列。欧洲有着巨大的市场和非凡的技术实力，中国企业在欧洲投资将获得巨大的发展，这将有助于他们实施全球化战略；

第三，私营企业已经成为越来越重要的参与者。2015年，美国民营企业占中国企业M&A案例的80%。中国企业并购领域的多元化主要通过民营企业的投资表现出来；

第四，以技术和品牌为目标的战略性资产寻求并购正在增加。中西方企业的差距主要体现在产品和服务的技术和品牌等战略资产上。近年来，中国企业增加了对欧美企业战略资产的投资；

第五，M&A的专业水平正在提高。中国国际贸易促进委员会驻法国代表处首席代表、法国中资企业协会秘书长严菊芬表示:“中方管理层是专家，能够毫无障碍地与一线技术人员沟通，高效地解决问题。这与其他外国公司形成鲜明对比。有些经理只关心利润。”

？？成功的途径

简单的技术转让不再是取胜的法宝

克里斯托弗，德国《南方都市报》的经济专栏作家？吉森表示，经过近20年的经验，中国投资者已经成为“知道最佳收购方式的成功投资伙伴”，也就是说，他们知道如何保持被收购企业的特点和独立性，并最大限度地提高自身的收益。德勤税务与法律服务北方区管理合伙人朱娥也注意到，一些中国企业在海外并购后“比以前更加灵活”。

1月11日，中国化工集团公司宣布收购德国克劳斯·马菲集团，该集团是加拿大onex公司旗下的一家橡胶、塑料和化工机械制造商。克劳斯·马菲集团在业内被称为劳斯莱斯。

中国化工集团公司董事长任建新认为，此次收购将推动中国橡塑机械制造业的升级，是“德国工业4.0”与“中国制造2025”对接的一次实践。两家公司将建立R&D对接，这有望大大缩短产品开发周期，降低R&D成本。未来，他们将在中国化工机械的智能化乃至特种工业机器人的发展上取得巨大成就。

2014年2月，万向集团宣布将斥资1.49亿美元收购美国电动汽车制造商菲舍尔。值得称道的是，万向仅更名为菲索卡马电动汽车公司，并重建了一个可靠有效的供应链，但公司管理完全“本土化”，万向仅在董事会层面指导公司发展。

“近年来的收购案例表明，中国买家已经认识到，简单的技术转让不再是取胜的法宝。”德国M&A专家伊恩？Grafinkett指出，利用好原有的管理层和员工可以稳定和刺激收购后企业的“整体情绪”，甚至创造更多的就业机会，使其更容易得到当地政府的支持。

收购后，克劳斯·马菲集团现有的管理结构保持不变，现行的工资标准合同和生产基地继续适用。克劳斯·马菲集团企业职工委员会主席彼得？科拉说:“在中国化工的支持下，现有员工的就业和发展将得到保证，并将不断得到加强。”霍斯特，德国慕尼黑冶金工业联盟首席代表，克劳斯·马菲集团监事会副主席？Risica表示，中国化工能够采取与德国共同决策的管理政策，并将其作为企业持续成功的基础，这是非常令人欣慰的。

上海三荣电梯有限公司是一家民营企业。2009年进入法国时，当地电梯市场近80%被世界四大电梯公司垄断。为了实现战略发展，2013年，三荣公司果断与法国代理商建立合资企业，收购法国工厂，并以三荣品牌进入法国市场。三荣电梯中法合资公司法总经理加布里埃尔？佩雷拉说:“两种企业文化的‘联姻’将有助于提高法方的竞争力，拓宽法方的专业知识，我们将更有能力进入欧洲乃至非洲市场。”该公司的中国总经理高丽表示:“许多非洲国家对法国公司及其产品有很高的评价。非洲的电梯标准也是法律标准。如果我们保持这个法国平台，我们将有机会进入非洲市场。”

钱认为，中国企业比以往更加重视海外企业在本国市场的价值，这使得海外企业更愿意接受中国企业的并购。“近年来，在收购之后，中国企业不再简单地收回技术，而是从全球角度考虑并购的价值。并购后的整合能力越来越成熟，并购后企业价值的提升也越来越有信心。我开始敢于将并购的触角延伸到海外高科技制造领域。”

长期以来，西方跨国公司主导着国际产业转移，处于全球价值链中附加值最高的高端环节。近年来，中国涌现出一批具有国际竞争力的优秀企业，如华为、海尔、吉利等。，通过建立R&D中心或海外并购投资于高科技和先进制造业，积极融入全球创新网络，并“进军”全球价值链的高端。

世界经济形势增加了中国企业海外并购的机会。世界经济形势低迷，欧洲经济复苏乏力。欧盟拥有世界先进的技术和服务，已经成为中国企业关注的投资领域。根据美国智库荣鼎集团的数据，英国、德国、法国、意大利和荷兰是近年来中国在欧洲投资的主要目的地。从2009年到2014年，中国在英国的投资年均增长率高达85%，中国已经超过美国，成为德国投资项目最多的国家。

欧美完善的法律环境和成熟的市场机制是吸引中国企业的重要因素。欧美完善的法律环境和成熟的市场机制可以保证外国企业的正常经营活动。随着中国企业投资能力和经验的不断提高，发达国家的高门槛已经很难阻止中国企业进入。

？？从长远来看

整合和发展需要努力

对中国企业来说，向海外进军并不总是那么容易。目前，中国企业在海外并购中仍面临一些挑战，需要警惕。

首先，中国企业的整体实力还有待提高。2015年《财富》全球500强中的106家中国企业大多为大型国有企业，但在人均总资产、总销售额、国际化程度等效率指标上与西方跨国公司存在差距。

其次，东道国的国家风险要求中国企业增强防范意识。无论是墨西哥政府在2015年初停止在中国商品集散地坎昆龙城的建设，还是去年10月，美国外国投资委员会反对中国收购飞利浦的照明元件和汽车照明业务，都说明了这个问题。法国经济学家张万申对记者表示:“买家要有充分的战略思维，要对M&A的目标有深入的了解。例如，服务企业需要了解东道国服务行业背后的文化，而行业需要关注当地的政治环境以及劳动法和商法等社会和文化因素。”

第三，许多中国企业需要进一步明确他们的M&A战略和目标。忽视企业文化建设，导致海外资产流失的情况屡见不鲜。这不仅是由于中西方企业的经营理念不同，也是由于中资企业对东道国的文化、宗教和习俗缺乏深入了解。应鼓励和帮助当地跨国公司建立一种企业文化，以满足它们“走向全球”时的国际业务需要。

去年9月24日，波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)发布报告称，2014年，中国企业完成了154笔海外M&A交易，交易金额达到261亿美元，但中国买家海外M&A交易完成率仅为67%，远低于欧美日等发达国家企业。

朱桉指出，这其中有政治文化因素。“例如，2004年，联想集团完成了对ibm全球个人电脑业务的收购，为了信息安全，美国政府停止了购买thinkpad电脑。如果一家海外高科技企业被一家中国公司收购，它将失去一份国内政府采购合同，一些海外公司不愿继续进行M&A交易。”钱对说，“不是目的，而是手段。最重要的是通过并购提高企业的竞争力和自身价值。”

“选择目标企业不仅取决于其业务质量、增长和协同潜力，还取决于目标企业的管理团队。优秀的高级管理团队是选择M&A目标的首要考虑因素，以确保并购后的持续增长和顺利整合。”任建新说道。

朱说:“在20世纪80年代和90年代，日本在世界各地进行了大量的投资并购，包括纽约的洛克菲勒中心。然而，许多日本公司在收购海外资产时溢价过高，未能做好工作。整合后，大部分大规模并购都亏损了，最后不得不出售。”

“目前，一些被收购的高科技企业的净资产只有10%，其余都是溢价。价值链顶端的技术可能很快就会过时。如果企业不能调动人才的积极性，不能留住当时开发这项技术的人才，溢价可能会突然变得一文不值。”朱桉说道。

中国企业的海外并购和被并购企业的整合可以提高企业的技术水平，学习更先进的管理方法，变得更加国际化。“然而，并购只是加速某些特定人才、技术和市场管理的一种方式。如果没有管理，就不一定能提高中国企业在全球价值链分工中的地位。”朱桉认为。钱建议，中国企业应提前做好并购准备，加强并购的全过程管理。“中国企业在进行海外并购时，应建立战略制定和决策部门，将不同部门和人员串联起来，相互协调。”

在并购之前，中国企业有意识地在财务、法律、估值和税务筹划方面进行了全面尽职调查，但在人力资源管理和整合计划方面尚未进行全面尽职调查，这可能会埋下隐患。钱总结道。

目前，许多外国企业愿意被中国企业收购，通常是为了建立一个进入中国市场的便捷渠道。朱坦言，“只有积极参与全球竞争，打造核心竞争力，把自己打造成真正的世界知名企业，让被并购企业以被并购和被管理为荣，中国企业才能在全球价值链分工中获得更高的价值。”

钱提醒说，通过收购获得技术和自主研发是企业发展的“两条腿”，应该并驾齐驱，提高自主研发水平，走得更远、更稳。“并购或许有助于企业在短时间内实现跨越式增长，但技术买不到R&D的能力，R&D团队买不到创造力”。

普华永道(PricewaterhouseCoopers)中国服务部合伙人陆对记者表示:“中国企业可以在高科技和金融领域的一些子行业抢占一些话语权，然后横向发展其他相关产业，逐步形成跨行业或跨地区的格局。通过不断努力，中国企业可能会有通过并购进行技术引进和品牌推广的成功案例。”

(中国社会科学院世界经济与政治研究所全球M&A研究中心主任张金洁兼记者裴娟、冯雪？、王茹军、王元、韩冰珍)

《人民日报》(2016年2月18日，第23版)