海航减法

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内容简介:从持续扩张到关门大吉，HNA这个“无法理解”的城市在过去两年掀起了一场瘦身风暴。在20年增长3.6万倍的背后，海航集团董事长陈锋将何去何从？

也许在中国，甚至在世界上，从来没有一家公司像HNA这样出名并伴随着批评，同时在争议中变得越来越大。有很多好评，比如海航现象、海航模式、中国版的西南航空空等等。国务院发展研究中心完成的一份研究报告称，HNA的成功有赖于国内民航行业准入的自由化、国内资本市场的启动和内外两个因素的叠加不断完善。

海航集团董事长陈锋是这一奇迹的创造者。从1993年的1000万元开始，今年是HNA创业20周年。陈将海航从一家小型的空本土航空公司发展成为一家大型企业集团，在中国500强企业中排名第123位，其航空空产业也成为中国第四大航空公司。

以陈峰为首的海航管理层高超的资本运营技术被认为是取胜的关键因素，而陈峰本人被誉为空航空资本运营的魔术师和大师，而中国民航总局的人则称他为陈疯子。

对于HNA滚雪球式的M&A融资模式和高负债率，也有悲观者。然而，这并不妨碍陈峰提高HNA的表现。其资产收入仍在以几何级数增长。截至2012年底，海航集团总资产约3600亿元，20年间增长3.6万倍，总收入超过1200亿元。然而，有人批评其整体资产负债比率仍超过79%。

陈枫不这么认为。空航空业本身的债务比率很高，金融和物流业也是如此，现代服务业本身也很高。海航目前的资产负债率是放在中国环境和空航空运输业的，这个数字也是正常的。在海航大厦30层100多平方米的宽敞办公室里，60岁的陈峰(音译)坐在一把黑色中山装的红木椅子上。当提到负债率的时候，陈突然直起身来，提高了声音。

按照陈峰的逻辑，海航集团航空空部门60%以下的负债率在业内是很低的，但如果加上金融部门的高负债率，海航集团的总负债率仍然低于80%。不错，不高。陈峰告诉《环球企业家》。另一种解释是，HNA没有释放所有高质量资产。在发展过程中，适度释放优质资产，使其建立合理的债务结构，实现可持续增长，是管理的艺术。陈枫强调。

事实上，陈一智有一种不好的感觉，在中国没有人能理解像HNA这样的标签。

不识字吗？你看不懂什么？当房价高的时候，我们为员工建造了10，000多套套房，并以成本价出售。中国有这样的公司吗？在HNA成立20周年之际，我们将把HNA 22%的股权捐给海南慈航公益基金会，这是一项造福人类幸福与和平的普世价值。我认为我们不应该理解它。陈枫说道。

批评

陈被冠以“资本运营大师”的称号，感到委屈和无奈。他认为，HNA的成功得益于其核心业务模式抓住中国资本市场发展的每一个机遇，从而实现快速、持续、健康的发展。他自己觉得与资本运作无关，并告诉你一个秘密。我甚至没有买过股票，也没有去过证券营业部。我连资本运营大师的头衔都没碰过。

在陈枫心目中，真正的资本运营大师只有一个，那就是在HNA投资过两次的金融大亨乔治·索罗斯。他的理由是他用自己的钱在资本市场上奋斗了很长时间。陈枫承认，HNA确实在很高的层面上运用了资本市场的力量，但外界却忽略了HNA是一个稳固的产业加资本市场，也就是说，它在资本市场的运作是为了支持产业发展，而不是去资本市场。

外界的许多声音都源于HNA疯狂的扩张和收购战略。HNA第一次跨行业扩张源于2003年的非典危机。今年，HNA遭受了12.69亿元的巨额亏损，同比下降1332%，这是a股上市四年来的首次亏损。

2008年金融危机后，HNA的摊位越来越大。除了之前趋势中涉及的机场、房地产和酒店业务外，海航还成立了大新华物流、大新华航空空、海航资本、海航商务、海航房地产、海航基金会、海航旅游等产业集团，以及北方总部等区域

在2008年确定了八个业务部门之后，陈峰在很长一段时间内给予每个部门充分的自主权，这一方面使他们能够找到自己的基准目标，另一方面也鼓励他们进行收购和合并。万的这一扩张战略在2011年初达到顶峰，一个震惊世界的超级X计划诞生了。在从欧洲返回的飞机上，海航集团执行董事长王健对海航集团执行副董事长兼董事长、HNA资本董事长谭向东说:“你得制定超级X计划，这样才能告诉大家。”因为它涉及到海航集团在未来五年甚至十年、十五年和二十年的发展。随后，谭承认她在压力下为Super X项目准备了一份108页的说明性ppt。

该计划的核心是，2015年，海航集团以6000亿元的总资产进入世界百强；到2020年，它将以约1.3万亿元的规模进入世界500强的20-30强；到2025年，它将以约1.6万亿元人民币进入世界500强的前10名。这样的计划太疯狂了。

首先要做的是设定具体的目标，找到标杆企业。其中，航空空段由汉莎航空空集团标记。物流业建立的基准是联邦快递，旅游业是美国运通，而商业是世界第一的沃尔玛。英国机场集团研究了机场业务，并标记了房屋所有权。现在，五个业务部门仍在向标杆公司学习，许多标杆公司都有问题。我们仍在慢慢寻找他们，也许将来我们会是最好的。陈枫说道。

然而，标杆学习策略一度失控。最激进的扩张是物流和商业部门。例如，2010年年中，大新华物流重组上海田甜快运后，其北方物流(控股)有限公司迅速与区域性快递企业青岛远之捷成建立了HNA远之捷成快递有限公司，其中HNA控股占51%。然而，在不到一年的时间里，HNA商业已经将嘉得利、乐万佳、嘉润多、南通潮悦等区域性零售巨头收入囊中，并计划将嘉得利作为零售业的资本运营平台？？城市。

引人注目的是，2009年海航集团下属的公司总数不到200家，2010年达到311家。截至2011年年中，子公司总数超过700家，HNA管理和运营的子公司超过550家。

这种消化不良是不可避免的。上述被收购资产情况不一，HNA的管理机制和人力资源没有及时补充。因此，许多收购项目未能达到预期。陈枫很快意识到了这一点。超级X计划宣布仅半年后，HNA迅速启动了关闭和扭转计划，以应对全球金融危机带来的经济衰退。所有工业集团都削减了15%的公司，并实施了最后淘汰制度。如果公司亏损，就应该关闭，如果给它一张黄牌警告，它将在一段时间内把亏损变成利润。陈锋在伊斯坦布尔举行的2011年年中会议上警告了这一点。

这项措施的实施既迅速又有力。自2011年7月以来，HNA已经积累了超过260家企业在严重打击下被关闭和转移。2012年8月，过去建立的八个工业部门被重新优化为五个主要部门，即空航空、物流、资本、工业和旅游业。HNA还取消了华南、华北和东北的许多地区总部和平台公司，以抑制投资冲动。

关闭并转身

从疯狂收购到关门大吉，HNA在过去两年经历了怎样的瘦身风暴？经过20年36000倍的增长，HNA下一步将何去何从？

累计有260多家企业被关停并转移，这显示了陈峰的勇气。有些生意不是所有公司都能做的。小公司办不到大公司，大公司办不到小公司。为了掀起这样一场瘦身风暴，陈枫解释说，想象和实践之间存在偏差。

以物流为例，根据海航集团之前的假设，空航空货运的下游是快递，进入是符合逻辑的。2004年，海航集团成立了杨紫茳物流，并开始切入下游物流配送市场。2007年，海航集团将杨紫茳物流更名为大新华物流控股有限公司，并着手组建大新华物流集团。次年，大新华物流先后投资天津海运成为第一大股东，并成立大新华轮船有限公司涉足航运业。此外，在原有航运空物流的基础上，一些快递公司被收购进入快递市场。2009年3月，大新华物流集团在上海正式成立。

上海田甜快递重组后，其网点规模甚至超过了童渊、大云等传统巨头。注资后，HNA保持原有的加盟模式不变，没有过多参与实际运作。由于国内快递行业竞争激烈，加盟模式本身存在许多顽疾。田甜快递未能抓住发展和转型的机遇，其对网上购物业务的缓慢反应最终导致其业绩未能实现预期增长。2012年6月，申通前董事长Xi春阳回购股份，HNA退出。

这不是一个孤立的案例。袁之杰城快递的失败源于HNA对快递行业缺乏了解。过去，袁之杰成以松散的加盟商形式扩张，那些单干的人开始从事摩托车工作。这些散兵游勇不需要缴纳五险一金，但被海航吸收后，他们完全按照正常程序运作，劳动力成本急剧上升，空损失严重。大公司无法应付小公司应该达到的效率。陈枫反映。

这些失败引起了陈枫的警惕。在收购策略上，陈要求将之前的三个反对意见扩大到五个反对意见。

首先，HNA的投资遵循三不原则，即不做自己不熟悉的事，不做自己不能控制的事，与主营业务的发展没有太大关联。然而，这一底线在2009年的权力下放过程中逐渐松动甚至突破。

陈锋重新起草的“五不原则”不是做不符合HNA战略发展方向的项目；没有现金流收入的项目不能完成；不要做没有成熟融资计划的项目；无法与集团行业整合和升级的项目将无法完成；不要做没有规模的小项目。简而言之，这意味着只有大项目，而不是小项目。

为了加强对各成员企业的效益评估，HNA大力推行了红黄牌警告制度。警告黄牌企业并限期扭亏；关闭和清理红牌企业，现场解散企业管理团队，追究相关领导的责任。仅2012年1月，大新华物流就有21名高管受到记过、撤职、开除、降职和减薪的处罚。

陈峰在关停并转、集中产业资源的同时，也促进了集团内部管理水平的优化。在海航集团2012年年中的工作会议上，陈要求下属不要幻想、等待、走过场。具体措施包括严格区分业务部门和业务部门。业务部门收集行政、人力、财务和财产权，而业务部门只管理业务；大幅减少空壳公司的数量，力争将实体公司的数量保持在200家左右。

陈枫亲自参与其中。他要求董事会成员每年对其管辖的企业进行两次调查，并且必须有专门的报告；成员公司的每位首席执行官和领导者每年都会对其成员公司进行两到三次调查。没有证据，就没有发言权。陈说:有一次，陈发现0没有安装在三亚凤凰机场的员工宿舍里。陈首先向员工道歉，然后更换了负责物流业务的副总裁，并解雇了负责物流的值班经理。

事实上，HNA并不是唯一一个进行这种瘦身调整的国家，很多国家都遇到过类似的问题。中国民航管理干部学院教授邹建军告诉《环球企业家》。邹家华认为，瘦身的背景是，在金融危机开始时，空航空巨头们觉得机会无处不在，盲目涉足其他行业，但随之而来的是2011年后中国经济放缓，许多行业和企业倒闭，形势逆转。这是企业规模扩张的非理性结果。邹说:

陈峰解释说，这一调整是由于国家4万亿投资的背景，HNA希望抓住当时的一些发展机遇。这种机会转瞬即逝。在国家迅速进入调整期后，HNA自身需要调整和下沉吗？？莱克。

强身健体

宏观经济调整不仅影响到物流行业，还影响到HNA房地产和HNA房地产，这两个行业都是HNA时期的房地产开发重点。受房地产调控的影响，两者都未能达到预期的效果。银河城和中国集团项目进展缓慢就是一个例子。

2011年，当HNA地产推出yh City(青年购物中心的缩写，意思是这个项目是一个青年的城市和一个幸福的城市)时，它计划在全国范围内复制和推广它。同样，陈峰也公开宣布，在“十二五”期间，将在全国范围内建设8至12个中国项目。后者是海航集团推出的现代城乡服务综合体，植根于城乡结合部，集商业、旅游、住宅和工业于一体。

基本上，天津三分之一的中国藏品已经建成，另一个正在武汉筹备中。海航集团董事会执行董事、HNA工业董事长嬴稷告诉《全球企业家》。英英认为，项目滞后的原因有三点:一是HNA产业植入过程缓慢，低估了房地产行业的纯粹市场竞争；二是资金占用量过大；第三，对支持政策的估计存在偏差。

显然不可能到处开花。陈枫对上述失败进行了反思。我们不关注传统房地产，不是所有的房地产都涉及，而是做特殊的房地产业务。包括临时空工业园区、控股地产和海南房地产开发。陈枫说道。它包括四种主要形式，包括机场、商业、房地产和房屋所有权，这与长江实业非常相似。鸵鸟的解释？？说。

为了扭转这种局面，HNA对其业务进行了多次优化合并。例如，2011年底，陈锋将HNA商业银行(该行曾发起过大规模收购，但未能整合)并入HNA工业。其合并的逻辑在于提高净利润。2011年，HNA商业的资产达到143亿元，拥有31家成员企业。

商业应该仍然是HNA的一个重要产业，但由于商业门槛低，竞争激烈，它不再被列为大产业集团。他解释道。

除了产业优化和削减，HNA还取消或合并了许多地区总部。此前，海航在几个主要业务部门，即aviation/きだよ 0。这是因为HNA希望与地方政府合作以获得利益。金融危机期间，海南航空公司旗下的海南航空公司空、大新华快递和向鹏航空公司空分别接受了海南、天津和云南的注资。海航不仅获得了实实在在的资金，还创建了broad/き。此后，海航将其空航空公司本地化，作为与地方政府开始合作的重要砝码。

但是，经过一年多的尝试，陈峰认为地区总部不具备专业发展的条件，因此对管理结构进行了很大调整，许多地区总部被取消。现在优化调整已经基本完成，未来将转入另一个阶段，强化核心企业，打造核心产品，全面提升公司核心竞争力，提高市场占有率和全体员工的劳动生产率。海航集团董事长陈峰告诉《环球企业家》。

陈峰对海航作为一家纯粹的空航空公司并不满意，其目标是成为现代服务业的综合运营商。

这种模式要求它以工业为基础，以现代服务业为特征，并促进吃、住、行、游、购、娱的产业链。逻辑在于避免风险。航空业投资大、风险高、利润相对微薄，因此有必要拓展旅游、物流等产业链。产业发展需要投资、金融和资本市场的支持，因此产业、金融服务和资本市场构成了HNA发展的链条。

工业机会之一是旅游业。此前，海航的旅游业起初只是航空空酒店服务。此后，通过旅行社等HNA整个产业链的完善，以及HNA信息和电子支付服务的不断发展，HNA旅游业终于发展成为HNA现有的五大产业群之一。仅在五年时间里，HNA旅游业的总收入从20亿英镑增加到2012年的160亿英镑，成为中国第六大旅游集团。HNA自然有发展整个产业链的优势，重要的是利用整个产业链的优势，将不同的产品组合起来进行交叉销售。海航集团董事会执行董事、HNA旅游董事长兼首席执行官张玲告诉《全球企业家》。

把海南航空做大

在品牌问题上，HNA也走过了弯路。在此之前，陈峰一直认为海航品牌有地方局限性，他一直打算让空大新中国航空公司甚至大新华集团。2007年底，当大新中国航空空有限公司投入运营时，该平台被赋予整合海航集团旗下多达13家航空公司空企业资产的重任，等待上市机会。有一次，陈峰明确提出要在五年内把大新华打造成世界级的航空公司空品牌。

按照当时的想法，在资产整合完成后，海航空这个金字招牌将逐渐淡出市场，并被大新华航空取代，通过整合成为中国国际airlines/きだӛ

然而，由于市场动荡，空大新华航未能实现红筹上市的目标，也从未能够真正整合其资产。然而，原本计划淡出的海航空，已经成为世界上仅有的六家天合五星航空空企业之一，其品牌知名度和美誉度也有了很大提高。

加强海航空的趋势可能不可逆转。2011年下半年，海南航空空公司先后转让了新华航空空、长安航空空和云南向鹏、天津Airlines /き的剩余股份。2012年4月12日，海南航空空公司正式宣布将成为海航集团股东航空资源的整合平台，并承诺在36个月内，大新华航/将成为海航集团的股东。？空。

海航空控股有限公司董事长王应明向全球企业家透露，去年年底，向鹏航空公司空和首都航空公司空被注入海南Airlines /き。王应明表示，2011年，海航已基本决定不再努力经营大新华品牌。包括HNA在内的许多HNA人其实对HNA品牌有着更深的感情，而HNA品牌也有着很高的国际声誉。使用任何有效的品牌。陈峰还告诉环球企业家，他将放弃新华社的远大梦想。

据航空空板块介绍，王英明介绍，海航未来将重点打造以海航空为代表的航空空服务品牌集群。此外，以西方航空公司空为首的低成本航空公司空模式将得到推广，而天津航空公司空将定位为区域airlines /き

2012年10月，海航成功收购了法国蓝鹰航空空公司48%的股权。这也是国内航空公司空公司首次投资欧洲航空公司空公司。空蓝鹰航空公司虽然只有12架飞机，却非常专业。我们对蓝鹰的喜爱有两个主要方面。一是我们希望通过蓝鹰获得巴黎至北京的航线，二是我们希望以蓝鹰为欧洲基地，考虑将来发展中国经巴黎至非洲的航线。王英明告诉《环球企业家》。

国际航线也是HNA的缺点。与过去几年的三大航空公司相比，它们的劣势越来越明显。自2004年首次开发京布航线以来，HNA在2008年金融危机后真正在国际航线上下了大力气，HNA先后开发了柏林、苏黎士、西雅图、多伦多等航线。我们的策略是找到市场的空白点，找到尚未开通但具有巨大市场潜力的航线(如柏林)，或者已经开通但中国空航空公司尚未运营的航线(如多伦多)。王迎明解释道。

除了欧洲和北美，HNA还大力拓展其非洲航线，并先后开通了安哥拉、开罗、埃及等地的航线。然而，由于近年来埃及政局不稳，这些路线被迫相继放弃。然而，HNA仍然重视未来非洲市场的潜力。2012年9月21日，由海航空控股有限公司、中非发展基金有限公司、加纳sas金融集团和加纳社会保障基金共同投资的加纳阿瓦航空空公司在加纳阿克拉成功首航。王英明透露，海航发展国际航线的思路是尽力弥补中国航空空公司的白点，开发新的市场，包括现在的非洲和未来的南美？？等等。

在国际航线的开发上，HNA也希望与北京和香港建立两轮驱动模式。2006年9月，海航通过收购股权的方式控制了香港中福航空公司，并将其更名为香港空航空公司，然后控制了另一家在香港注册的港资企业，香港联合Airlines /きだ王应明透露，今后他可能会进一步考虑拓展香港空航空公司，并在香港发展更多的国际航线。

海外领土

在过去两年中，其国际收购取得了突破性进展。除了收购空蓝鹰航空公司的股权，海航还在2011年底以10.5亿美元成功收购了通用电气旗下的集装箱租赁公司ge Seaco。2012年，该公司实现了超过3亿美元的收入和1.7亿美元的利润。

合并之初，陈峰在会见ge集团总裁杰夫·伊梅尔特时，曾问后者为什么要卖掉这么好的公司。伊梅尔特的回答是，你比我们更擅长管理，我们必须向你学习。

陈丰泽总结有两个原因。一是ge seaco的两个股东，英国和美国，都很强大，企业出现问题后很难合作，所以他们需要找第三方。另一个原因是ge集团太大了，出售这样的业务是一件小事。

但是实现这一切并不容易。谭向东对国际化的困难印象深刻。谭曾见过欧洲最大的旅游公司途易集团的首席执行官迈克尔·弗雷泽尔。Tui在一年内从世界500强中的214位跌至449位，这是由于船队的损失以及欧元和美元汇率的变化。

汇率的影响甚至大于船队。在HNA未来的国际发展中，汇率问题比一般问题更能考验我们。每次我们学到新东西，都会对我们的运作产生一些影响。HNA资本董事长谭向东告诉《环球企业家》。

事实上，金融危机后，许多欧美公司陷入了债务危机，这并不是唯一一个进入HNA收购视野并进行深入谈判的孤立案例。德国霍奇蒂夫机场有限公司和马列夫匈牙利航空公司都进入了HNA的视线。然而，由于种种原因，上述计划失败了。

今后，我们一定会在海外寻找好的收购资源。陈峰告诉《环球企业家》。虽然HNA的海外资产不到总资产的15%，但这个比例将来会达到40%甚至50%。在陈看来，拓展海外业务也符合国家走出去的战略，走出去的最好办法就是收藏？？购买。

陈枫把HNA比作无产阶级。尽管作为中国的核心企业，三大航空公司更容易得到政策和资源的支持，但HNA作为一家民营企业的地位使其海外收购变得更加容易。然而，HNA仍然需要理清其控制权。作为上市公司的实际控制人，HNA工会一直备受争议。自2009年8月以来，海航集团一直致力于解决HNA工会是海航集团实际控制人的问题。根据海航集团《关于解决上市公司实际控制人问题的声明》，解决这一问题的办法是成立慈航基金，将HNA工会持有的股权捐赠给慈航基金，慈航基金最终将成为海航集团的实际控制人，从而彻底解决了HNA工会在股权关系中是上市公司实际控制人的历史问题。这项政策的阻力已经消除。根据财政部2009年11月5日发布的《关于企业公益捐赠权益相关财务问题的通知》，首次明确了企业权益可以用于公益捐赠。

这一步正在稳步推进。2010年10月8日，由海航集团发起，与中国老年事业发展基金会、北京金神广告有限公司共同成立的海南慈航公益基金会，经海南省民政厅批准注册成立，并于2011年正式挂牌。2012年1月，海航集团向中国证监会上市部提交了《海航集团有限公司支持海南慈航公益基金会股权委托管理协议的请求书》。2013年2月28日，海航集团CEO李透露，计划将海航集团22%的股权和近30亿元的资产捐赠给海南慈航公益基金会，这意味着未来的所有权不是个人，而是社会。？是的。

我认为HNA是一个国家还是一个民族并不重要。中国民航管理干部学院教授邹建军告诉《环球企业家》。邹认为，一个企业发展的关键在于其机制是否灵活，包括管理机制、用人机制和激励机制，以及是否按照市场规律办事。在他看来，海航集团最大的优势在于其赢得当前地位的机制的灵活性。

对于HNA未来发展面临的挑战，陈锋总结为三点。一是HNA仍面临快速发展的需求，快速发展带来的管理半径不断扩大，并购后仍难以重组整合；第二，企业规模扩大、国际化范围扩大后，HNA的管理结构、管理半径、管理体制和人才需求都受到了考验；第三，如何最终形成利用各种资源实现可持续发展的能力。为了实现这一切，陈每天早上八点半准时坐在办公室，每天写四五百字的毛笔读书笔记。他承认他每天至少学习四个小时。我们追求的是一种说真话、说真话、不假装、不掩饰、不虚伪的氛围。陈峰告诉《环球企业家》。