张瑞敏比柳传志任正非更忧虑：没翻译的互联网书都要看

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在1978年以后的中国商业史上，有三个人第一次被提升为商业领袖，并被认为是不可动摇的:刘传志、任、张瑞敏。

在这三个人当中，刘传志最早被认为是商业教父。在同代公司中，他创建的联想集团(Lenovo Group)是第一个尝试令人惊叹的跨境并购的公司，进入了全球500强企业，并且在全球个人电脑市场仍稳坐领先地位。在将联想集团的首席执行官和董事长职位移交给他的继任者后，刘传志转而投资，仍然雄心勃勃。

任是最低调的，所以他也是最神秘的。华为对全球电信市场的攻击令其对手恐慌，并让媒体好奇:它的创始人是什么样的人，它是什么样的公司。在过去的两年里，华为作为一个手机品牌取得了令人瞩目的成就。

张瑞敏是最有知识的。谈话时，他喜欢引用百家争鸣，也喜欢引用管理科学家彼得·路德维希(Peter Ludwig)到小阿尔弗雷德·勒德勒(Alfred Ludler Jr .)的话。刘传志有广泛的朋友，任·更喜欢与华为的客户打交道，而张瑞敏则更喜欢与管理科学家交往。他也可能是最喜欢阅读的中国商人之一。据说他一年要读数百本书。

张瑞敏最著名的名言是:没有成功的企业，只有时代的企业。后来，这句话被万科总裁于亮多次引用。在张瑞敏看来，所谓的成功只是踩着时代的节拍前进。这也是张瑞敏说企业要繁荣的原因，但实际上我们很难看到这样的企业，因为时代总是会变的。因此，这句话的下一句话是，所有的企业都必须跟上时代的步伐才能生存，但是时代变化太快了，所以他们必须不断挑战自己，战胜自己。

在这三位不可动摇的商界领袖中，张瑞敏是受时代变迁影响最大的一位。联想集团在个人电脑市场占据第一位。与此同时，它通过并购进入了包括手机在内的新的手持终端，进入了服务器市场。此外，刘传志还可以通过投资抓住新的机遇。经过多年的努力，华为终于以技术门槛在电信设备服务领域取得了第一名。在积极进入消费电子领域后，它在竞争中的手机上表现出色。海尔的白色家电，一方面挤满了许多竞争对手，另一方面，它们又被互联网所逼。

同时，最激进的是张瑞敏，他看起来最优雅。从去年开始，我们就被张瑞敏的管理层言论震惊了，他一直保持低调。他引用查尔斯·卢甘迪(Charles Luhandi)的话说，公司的中间层已经是一只烤鹅，所以需要去中间化；他说海尔员工的薪酬应该以创造的用户价值来评价；最令人震惊的是，他说他要拆下海尔，一艘大船，把这家公司变成一艘小舢板，他称之为肖伟。当然，他也说没有人这样尝试过。

你可能会怀疑他的野心。我们可以引用马云的名言。2013年，由于阿里巴巴集团战略性地投资海尔电器，张瑞敏和马云坐在了一起。一向自负管理的马云对张瑞敏赞不绝口:(管理)在中国，只有张瑞敏知道自己在做什么，想要什么。(我经常在公司的几次内部会议上谈论它。张始终是中国真正的管理大师，他真正关注的是企业的管理和经营。

本月初(编者按:2015年1月)，我有幸在青岛问了张瑞敏一些大家可能会关心的问题。因此，与每个人分享它。

李翔:当你把公司变小，平台上有很多小公司后，你的个人管理范围会变得很大吗？你如何解决这个问题？

张瑞敏:这是管理范围的问题。过去，传统组织规定每个经理的管理范围一般为八人。八个人下去管理八个人，然后八个人管理八个人，8864。事情是这样的。但现在我们已经变得小而微，这种管理范围没有问题。在我看来，我只关心两件事。第一个是战略方向，肖伟是怎么做的，在这个战略平台上你是否符合我们的战略，如此而已，怎么做都可以由他来做。

第二件事是推动平台。如果他拒绝移动，这个平台能驱动他吗？在这个驾驶平台上，最重要的事情之一就是工资，我想亲自把握。当然，我没有抓到具体的人，而是建设了这个平台。然后继续前进，包括人力、财务、信息和战略。这些所谓的职能部门已经合并，它们是一个平台。例如，雷声公司已经在购买平台服务，如金融服务和人力服务。

我负责这两个平台。我不在乎具体的。不是我干的。所以这与过去的传统组织完全不同。官僚制度必须有一定程度的管理。这是第一层次的管理。过去，在国外学习(管理)时，人们是直接上级。他们说中国总是有很多头脑，他们不知道该听谁的。此外，他们总结说:“圣经上说，作为仆人，你只能面对一个头。”但这是过去的传统(管理方法)。现在我们正在做完全不同的事情，这与管理范围无关。

李翔:例如，他们需要向你汇报或与你交流吗？

张瑞敏:肖伟开始从平台上拿生活费或者拿东西，这是由我们的驾驶平台带动的；最后，我们应该开车，直到我们不在乎它，也就是说，我们应该推动它完全面向市场。我和它之间只有投资关系。我们中的一些人占了很大一部分，而另一些人甚至只占了很小一部分。但就我而言，这是一种投资关系，我只是希望你的利润方向正确。因此，它类似于一般上市公司的股东大会，只是我有战略要求，将提供服务。

李翔:我们都知道大公司和大组织也会有自己的优势，否则它不会存在这么长时间。例如，它可能能够承受相对较高和相对较大的错误成本；可能更有远见，会在研发等方面投入更多资金。你如何保持这样一个大公司或组织的优势，或者完全放弃它？

张瑞敏:你应该从封闭还是开放的角度来看这个问题。如果关闭，大公司有优势，如资本优势；如果你开诚布公地看待它，那就不是优势。看看我们现在，我们在开始的时候有同样的问题，很多小的和微的，我们认为这些钱没有什么，告诉它去做，我们会给它钱。后来，它被证明是错误的，不是钱，而是驱动机制。那么肖伟现在开始到什么程度了？你可以吸引风险投资。风险投资基金对此很感兴趣。如果它进来了，你可以跟着它，但是海尔在其中的份额已经减少了。因此，事实上，大公司应该有大公司的优势，但如果他们不对外开放，他们肯定会成为劣势。我认为打开它是一种资产，但不打开它肯定是一种负担。

李翔:我们都知道你和管理领域的学者有更多的交流。不知您是否与某些行业的企业家有过交流。比如，我以前看过报道说海尔参观过像红领巾这样的公司；例如，如今炙手可热的小米，也是一家以扁平化管理著称的公司。我不知道你是否和他们有任何交流，或者你是否有任何参考。

张瑞敏:一定有一些参考资料。我们将从对我们有益的事情中学习。包括红领巾，它与我们无关，它是由衣服制成的。但它已经成为一种个性化定制，这是我们真正想做的。它的做法肯定不会移植给我们，但我们会从中吸取教训。至于其他的，我们不是团队，而是下面的小团队，你可以向任何你认为可以向其学习的人学习。然而，向他人学习不是目的。向别人学习主要是看我们能否整合社会资源。所以回到这个问题实际上是开放的。

李翔:为什么你选择从组织和管理的角度来推动公司的转型，而不是从产品的角度来推动整个公司的转型，比如苹果或小米，或者从商业模式的角度？

张瑞敏:我认为有两个问题。小米，甚至苹果，似乎都是从产品开始的，但这些都是新事物，我说的是企业再造。事实上，一些新的互联网公司，当他们长大后，也会面临这个问题:他们能再造自己吗？事实上，如果一个企业能够重建几次，它将更适应市场；如果一个企业只成功了一次，而一个组织没有改革多次，你就根本没有竞争力。

从组织再造的角度，也就是钱德勒所说的，一个企业的成长取决于两个变量，第一个是战略，第二个是组织结构。因此，你必须考虑战略和组织结构。而且，他说两者是从属的，战略跟时代，组织结构跟战略，所以我们必须这样做。

事实上，其他公司，包括像小米这样的互联网公司，都发展得很快，但都发展到了一定程度。在外部变化的情况下，它是否需要重建？它绝对需要它！当它需要重建时，它也必须从战略和组织结构开始，这是无法逃避的。

李翔:2013年底，阿里巴巴还投资了海尔集团旗下的海尔电气。我不知道你有没有和马云、张勇沟通过。你会和他们交流你的小事情和小事情吗？他们对这件事有什么疑问吗？

张瑞敏:是的，我们谈了很多，他们肯定同意。

李翔:反过来，阿里的实践会给海尔带来什么，或者会给你什么启示？

张瑞敏:阿里的实践也给了我们很多启示。最大的灵感之一是我今天早上说过应该有用户评估。它们是最典型的用户评价。事实上，如果你在淘宝上开网店，并不是说你会发大财，但其中很大一部分是行不通的。但你不能责怪阿里巴巴，它是一个用户淘汰机制。我认为它不仅对我们，而且对所有企业都是一个很好的参考。

李翔:你经常谈论互联网。我不知道你是如何了解互联网的，它的方法或思维方式。它在看书吗？还是其他方法？

张瑞敏:是的，我必须在网上阅读我所有的书，包括那些没有被翻译成中文的。