新光大重组11年终落地：唐双宁绝地操刀再造金控平台

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在当天的会议上，唐双宁讲话的核心是研究集团从邦联到联邦制重组改制后面临的新形势、新机遇和新任务。具体来说，以打造一流的财务控制平台为目标，进一步推进集团层面联动由行政推动向内生机制的转变。改变被许多人批评的老光大子公司听到彼此的声音，老死的困境和现状。

光大集团2015年工作座谈会定于1月15日召开。

这是光大集团上市后的首次大型会议。经过最后一英里，长达11年的重组终于落地，新光大的全面调整即将到来。然而，基础设施整合完成后，未来将走什么样的发展道路，一流的财务控制梦想能否真正实现，仍不得而知。

据与会者介绍，在当天的会议上，唐双宁讲话的核心是研究集团重组改制后面临的新形势、新机遇和新任务。

具体来说，以打造一流的财务控制平台为目标，进一步推进集团层面联动由行政推动向内生机制的转变。改变被许多人批评的老光大子公司听到彼此的声音，老死的困境和现状。

在公司董事长办公室，在唐双宁面前，不仅有标志性的五月花船模式摆在桌面上，而且目前还存在很多问题，如金融牌照的使用效率低、平台联动弱、管理方式和流程调整等，需要在重组结构改变后进一步明确。

据《21世纪经济报道》记者从光大集团获得的最新数据，截至去年年底，集团管理的总资产约为3万亿元，同比增长17%；税前年利润450亿元，比上年增长18%。

这一切都是光大新的一年的起点，等待着以唐双宁为首的光大集团管理团队开出新的药方。

先拯救银行

几乎没有任何重组案例，像光大银行的波折。

从2003年到2014年，在担任了两届董事会主席之后，该计划发生了几次变化，甚至每一个完美或详细的版本都需要得到国务院的批准，这使得这场持续了11年的持久战备受关注，同时推进过程也很艰难。

2007年7月，时任国务院副秘书长的张平再次主持会议，研究光大银行的改革与重组。2007年8月8日，国务院首次批准了该计划。根据该计划，光大集团将其工业和金融资产分离，并整合其金融资产，以建立光大财务控制。与此同时，光大银行也需要重组，由中央汇金向光大银行注资，然后利用2008年的牛市迅速上市。

2013年1月10日，光大银行宣布，国务院原则同意对光大集团重组改革方案进行适当调整。这一次，计划是中央汇金公司将光大银行的部分股权注入光大集团，光大集团将对光大银行进行整合。

截至2014年8月，光大集团下属子公司再次披露，光大集团的详细重组和改革方案已获国务院批准。这是国务院批准的光大集团重组方案的第三次调整。根据规划，中国光大(集团)公司将由国有独资企业改制为股份公司，并更名为中国光大集团有限公司，由财政部和中央汇金投资有限公司共同组建，双方出资方式将进一步明确。

对于重组方案的反复调整，唐双宁表示，相继发布的方案都是根据光大当时的实际情况制定的，是正确的。

说实话，2007年国务院批准的方案应该说是符合光大当时的现实，因为问题堆积如山，无法生存。但是我不可能贬低我空.当时，一位好心人告诉我，你去光大的时候，接了振兴的任务，带了一个治死的药方。因此，几年前是一个计划，在接下来的几年，另一个计划被调整。

唐双宁直言不讳地说:改革内容的复杂性给当时的方案设计增加了很多困难。那时候，我们只能争取先推出这个方案，不要让光大死在市场上。

据报道，在2007年推出头版计划后，市场上出现了评论。汇金成为光大银行最大股东后，光大集团将被宣告死亡。换句话说，唐双宁必须在团体和银行之间、生存和死亡之间做出选择。最终，唐双宁和光大的管理团队决定选择一个折中方案。

原因是光大银行的改革和重组是2007年计划的重中之重。在无法自救的背景下，光大决定与空交换时间，将控股权转让给汇金，先救光大银行，争取股权理顺的重组时间，为银行未来的良好转型做准备。

十大障碍

光大集团重组和改革的难点在于其复杂性。重组涉及的关联方太多，未偿债务太重，各方观点不一，协调难度极大。

2014年上半年，互联网上流传着一篇名为《光大孔丹口述往事》的文章。光大集团前副总经理提到了这样一个细节:光大信托事故后，时任副总理兼央行行长的朱镕基同志接手了这个烫手山芋。这个细节也证实了唐双宁的一大特点:高政治地位。但是高政治地位的另一面是处理问题极其困难。

据光大集团消息人士透露，2014年7月详细的改革重组方案正式获批后，唐双宁在内部讲话中透露了这样一个细节:自2007年8月光大集团改革重组正式启动以来，历时7年，与20多个部门进行了数十次沟通协调。光大集团最终保持了其完整性，并从邦联走向联邦制。

从光大集团的具体运作层面来看，唐双宁也承认，光大集团自2007年开始重组以来，已经走过了十大障碍:重组改革方案出台、汇金注资、光大证券a股上市、光大永明保险公司控股权返还、光大银行a股上市、光大香港业务稳定发展、信托公司收购、改革、重组、调整和完善方案审批、光大银行h股上市，以及最终审批重组和改革的具体实施方案。

如果有各种各样的事情，2007年空没落的光大银行的负责人唐双宁就承受着巨大的压力。他已经多次承认光大是一本天堂般的书，不能读它，不断地删减它，仍然是混乱的；光大银行的改革和重组与其他银行的区别在于，人们一枪打死一头大象，光大银行十枪打死十只鸟；光大的问题不是一朝一夕能解决的，所以它需要中医来调理，它的心态不能等，它的步伐不能慢，它的力量不能小。

坦率地说，当时，我不准备把我从空降为光大。但是我们这一代人从小就养成了一条规则:服从组织的决定。在去光大之前，有人告诉我，光大的改革是要死的，但如果不改革，它反正会死，所以最好是积极争取死得壮烈，这是我最初集中精力的来源。

这些思想体现在光大集团后期所熟悉的四区、五个项目、三大战役、四大战场、五位一体的战略规划中。

主要推动力是内生的群体联系

回顾光大银行30年来的改革历程，尤其是67年来的改革历程，这一阶段不同利益相关者的博弈与平衡充分展示了金融改革过程中的艰难蜕变和蝴蝶变化，无论是汇金注资、光大银行上市还是最终重组。

唐双宁在中国光大集团股份有限公司成立仪式上表示，中国光大集团股份有限公司的成立，不仅标志着中国光大集团改革重组的顺利完成，也从宏观上增强了国家金融团队的主力军力量，使本轮十年金融改革圆满结束。

在光大集团2015年工作座谈会上，唐双宁提出要着力打造具有市场竞争力的金港集团新体系，积极研究推进金港集团科学运营体系建设。

不难预见，在新光大的第一年，打造一流的金融控股集团，不仅是光大的梦想，也是市场的核心期待。但是，不得不承认，与其他拥有完全金融牌照的控股平台相比，光大在过去一段时间内各行业在混业联动层面的成绩并没有太多亮点，碎片化格局已经持续了很多年。

那么，随着集团层级结构的进一步整合，一级财务控制的目标能否真正实现？光大银行给出的最重要的药方是建立一个升级的、具有联动功能的综合金融体系。

唐双宁在2007年第一次来光大的时候，就提出了联动的主张，但是由于消防工作的迫切需要，联动效果很弱。他曾经批评过他的子公司，他们听到了彼此的声音，但是他们从老到死都没有联系过。此后，光大金融资产管理有限公司于2009年6月成立，作为集团内所有子公司的业务整合者和联动平台。唐双宁在内部讲话中表示，成立这样一家公司的目的是完善光大集团的金融服务功能，通过投资、资产管理等综合功能的大型投资银行有效整合各种金融业务，提高金融服务的深度和广度，形成新的利润增长点。

培育联动工作新机制，提升联动工作水平，探索光大综合金融服务模式。这是唐双宁对新光大的总体要求。

围绕这一点，光大有关人士表示，未来光大集团将全面推进从行政推动到内生机制的联动转变。具体措施包括:推动业务联动逐步向包括业务联动、管理联动和人员交流在内的综合联动转变，推动大企业建立联动绿色通道；扩大联动范围，强化地区联席会议作用，完善基层联动工作正常机制；进一步推进集团互联网金融平台建设，重点建设第三方支付平台、金融销售公司和金融服务开放平台。