长城汽车红与黑

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内容指南:仅从纸面数据分析和理论推理，我们无法看到长城汽车的立体一面。这是一个有争议的企业，效率很低。魏建军在管理上的铁腕和冷酷颇有点像华为的任，而且在某些方面还拥有海底捞的品牌

上午在河北省保定市长城汽车有限公司总部门口(2333.hk 601633。员工们几乎以同样的速度走进工厂。这是一扇装有测速仪器的大门。如果步行速度不符合5秒7步的要求，当天你一进入工厂就可能面临警告。

总部大楼与长城汽车的标志非常相似，当进入工厂时，它是最显眼的地方。在这座16层的大楼里，电梯只能停在8楼、13楼和16楼。如果你不小心让电梯停错了楼层，按照规定，整个乘客都会受到惩罚。员工习惯于从8楼走到自己的楼层。据说这种做法是为了精益管理和节约成本。

长城汽车董事长魏建军在大厦16层工作。像许多私营企业的老板一样，他们喜欢自己做许多事情。魏喜欢每天7点钟在工厂度过大部分时间，在第一批员工上班前到达工厂。参加晨会，然后参观工厂车间几十年。一些员工承认魏的行踪不定随时会出现，这让他们对自己的工作感到紧张。

这是一家私人汽车公司，拥有5万多名员工，控股或参与30多家子公司，其日常管理看起来几乎不正常。年销量从十年前的45，000辆增加到2012年的620，000辆。去年，营业收入达到431.59亿元，同比增长43.44%。当中国汽车市场整体小幅增长时，长城汽车的盈利能力震惊了同行:2012年净利润为56.78亿元，同比增长65.73%。

魏建军的财富也随着企业的发展而迅速增长。在2012年福布斯发布的中国富豪榜上，魏建军以182.7亿元的净资产排名第16位，成为中国汽车行业最富有的人，超过了更著名的吉利集团李书福，后者以88.2亿元的净资产排名第60位。

市场上对长城的高利润有很多疑问。据专业财务分析师分析，合资品牌的普通自行车利润只有3000-5000元，而长城汽车的平均自行车利润达到9000元，这是利用上市公司和非上市子公司之间的财务杠杆实现的。没有利润转移，就不可能有这么高的收入。

然而，长城汽车的成本控制意识确实很苛刻。在市场营销中，长城公司3万到5万元的小额订单非常普遍，许多公关公司和媒体甚至不愿意接受长城公司的订单。2002年，他们甚至有一年不敢在平面媒体上投放广告。

陪同魏建军参加2011年东京车展的高管们讲述了他和老板在日本挤地铁、吃拉面的经历。还有一次，有人看见魏喝了半瓶矿泉水就把矿泉水拿走了。更多的时候，魏会带着一个杯子，这个杯子已经很多年没换过了。

除了奉献和廉价的标签，魏建军愿意在产品本身上花钱。数百辆供他拆卸和组装的汽车停在总部大楼的底层，占据了另一个车库的第四层，其中包括15辆路虎和一辆劳斯莱斯。

魏几乎没有错过每周四的评估会议。每个场景大致如下:公司高层管理人员、工程师、技术员等部门的100多人都到场，从各个角度对样品进行评估。针对市场反馈的问题，会上将制定综合对策，解决方案必须在下周提出。长城汽车采用这种动态管理方法，使改进面对现实的压力，促进生产的一致性。

即使魏不是工程师，但他作为一名工程师，在十年的实践中，对汽车的性能和过程并没有失去了解。在讨论上市产品时，技术总监没有回答数据，魏把它放在一边。

长城不会盲目推出产品。长城汽车经销商博士莲总经理赵宝忠这样评论道。这种谨慎与魏对产品质量的挑剔有关。除了新产品确认前的充分演示，即使是离线环节，如果魏建军的试运行不满意，产品也会立即停止，即使错过了上市的最佳时机。

男主人，女主人

在长城汽车崛起的过程中，43岁的长城汽车有限公司总裁王凤英是魏建军的合作伙伴。王凤英于1991年加入长城汽车，担任销售员，十年前开始担任总裁。

从长城建立之初，他就跟随魏建军，至今仍有大约20人留在长城，王凤英就是其中之一。她给大多数人的印象是，她充满活力和坚定，让她的下属感到敬畏。

有一次，在中高层会议上，王凤英公开声明他不会和公司里的人交朋友，如果他把所有的下属都当成朋友，很难避免偏袒其中一个。经销商描述了她去商店检查时的感受。她(王凤英)热衷于关注细节，通过女售货员的精神面貌可以发现问题。赵宝忠告诉环球企业？家”。

在生活中，她似乎给人一种完全不同的印象。据子女的导师介绍，王待人热情、亲切。如果他不加班，他会下班后赶回家，看一会儿新闻广播，然后吃饭，收拾家务，这是一个普通女人的生活状况。

在公司内部，魏建军和王凤英有着明确的分工。魏专注于生产、研发、质量控制和体系建设。王专注于市场营销，以及各种公众形象。

长城汽车于2007年进入汽车领域，这是由王凤英首先提出的。她当时想:如果一家汽车公司不生产汽车，就会觉得过时。当时长城推出了不便宜的小型车精灵，这是魏和王在没有达成共识的情况下仓促做出的决定。当时两者的不同之处在于，魏认为节能减排是企业的责任和发展趋势，主张引进高品质汽车；基于对市场的了解，王预见到了这款车型的销售压力。

精灵们被介绍到市场后，魏对王说:“我做的是一辆有杠杆的车，找不到更好的了。你不能让它成为明星，这是市场营销的责任。”。三、五个月后，魏通过市场分析报告认识到问题的根源。

它被刻在总部大楼前的一块石头上。它说:2007年，由于客户价值识别不足，Elf模型的定位不准确。这块被员工称为耻辱纪念碑的石头建于2010年，在长城汽车发展20周年的历史节点上刻有不同类型的故障。

这些失败是决策团队的错误。王凤英向记者解释说，这块石碑证明了公司的最高管理层有能力反映，而这个企业有能力反映。它的意义还警告员工，无论一个企业发展得多快，它都只是一个阶段性的成就，随时都会面临风险。

艰难的感觉在长城汽车公园随处可见。路标为险路和求生路，人工湖名为静宜湖。长城汽车每年举行3-4次反省会议，找出自己的缺点。发展得越好，就越频繁。魏建军说:长城汽车的反思是基于危机意识。

民营企业的背景给魏建军带来了一种天然的危机感和忧患意识。长城汽车和当时大多数自主品牌一样，面临着与跨国汽车集团和大型国有汽车企业的博弈，而没有先天优势。基于竞争的残酷性，魏建军曾经说过长城的战略是要更强而不是更大。作为对这一想法的回应，媒体界达成了一个非正式共识，即长城可能会面临它能持续多长时间以及未来谁将被合并的问题。

作为这家私营企业的总经理，王凤英的心永远是绷紧的，我们要做的是以弱攻强，不能再犯错误。

魏建军的家庭是长城汽车的实际控制者，而王凤英严格来说只是一个职业经理人。为了在企业决策中充分表达自己的观点，王凤英经常敢于与魏建军竞争，就像吵架一样。回顾过去，独立观点的存在必定有土壤。有时我的意见会赢，事实上，我的老板容忍我。我的棱角越多，我老板的适应性就越高。

王凤英评价魏建军知道自己想要什么和不想要什么的伟大智慧。

欲望就像没有边界的天堂空。企业的发展也注重双赢最大化，而战略往往是减法。王凤英很清楚，如果你想要鱼和熊掌，企业战略其实很不明确。

中年人有各种矛盾和复杂的感情。有时错误被放大，有时不被理解。王凤英对抑郁的解决办法是:大事放在三国时代，小事放在一边。

决策权越大，王凤英越能感受到对企业负责的压力。她花了很多时间在工作上，但仍然感觉像在薄冰上行走。休息一下就像度假一样。

据一位知情人士透露，与王凤英面临的巨大压力相对应的奖励制度可能不像普通人想象的那么慷慨。王和魏做了10年的搭档，可能还有另外一个原因。王凤英自己的声明是，信任和完全授权是团队长期稳定的重要原因？因为。

魏炼狱

魏建军根据自己的个性和价值观培育了长城汽车的企业文化。他是长城汽车文化基因中最关键的基因。这种文化有点像当年任对华为的品牌，有时他去海底捞。

长城汽车在招聘时更喜欢河北本地人，其大部分制造工人都在农民周围。在一个巨大的汽车工厂里，技术含量与制造工人的素质明显不对称。长城汽车总结了一套员工快速进入角色的方法。郑伟似乎很善良，他用军事化的铁腕政策管理长城汽车。

在职军训是加入长城汽车的必修课。魔鬼训练持续了一个月，从早到晚。他晕倒了，被送到他旁边的救护车上。苏醒又来培训了，培训结束后，他解释了企业文化。一名受雇两年的员工说，在军训期间，他懂得服从和执行，文化观念像钉子一样扎进了他的身体。

一旦你成为长城的员工，你将面临一个脱胎换骨的炼狱。这一切的过程就是重塑员工的岗位价值观，增强他们的职业归属感。

每个新员工经常被要求背诵24页的企业文化手册。他们中的一些人写道:放下问题就是隐藏自己的耳朵，偷走铃铛；做一个好老人就是软弱和腐败。长城汽车应该有狼和兔子的精神:努力提高质量，疯狂地执行它。具有狼一样敏锐的市场反应能力，并具有一切竞争的主动进攻意识。有像兔子一样强烈的生存和危机意识，并有快速反应能力。这些规章制度的内容通过不定期的重复考试来强化员工的记忆，分数低于80分的将面临罚款和补考。

除了企业文化手册，各种发布的解释性文件详细规定了员工的行为准则。例如，关于婚丧嫁娶的规定:不超过50元，不同部门不得邀请，本部门不得超过20人。类似的要求各不相同，在长城汽车内部形成了严格的纪律体系。

长城汽车的生产线一直很忙，但是在午休时间可以看到另一个场景。外面阳光明媚，两个工人排队，三个人排队去餐馆。工厂人行道的行走方式非常独特。即使没有障碍物，沿着地面画的白线也需要垂直转向路的另一边，而不是斜向转弯。我们感觉像是在军队里。一位不愿透露姓名的员工表示:工作就像打一场战争。

长城汽车不容易被别人模仿，因为它的企业文化和员工的本能反应。就像一个人的性格一样，它是在特殊的成长背景下长期形成的。

消除浪费的规定形成了员工的日常储蓄习惯。在一个自助餐厅的聚会上，每个人都半开玩笑地说:吃得干净的人是长城的员工。该公司的另一名司机说:“我们必须把在车内喝完的矿泉水瓶拿回来，放到公司的回收办公室。”人们自然会这么做。长城汽车饱受管理层员工批评的各种苛刻制度之苦，但却无意识地渗透到他们的习惯中。

运营监督总部是长城汽车的一个专门间谍部门，各种看似荒谬的系统都由它来执行。这个部门的工作人员相当神秘。员工形容它无处不在。他在你身边，但你不知道他是谁。

如果你下班后不关掉电脑显示器，罚款将在第二天贴在墙上，金额将直接从你的工资中扣除。如果你不戴头盔骑摩托车去上班，即使你没有被交警抓住，你也会被自己人抓住。员工总是惊讶地发现所有的违规行为都在监管部门的控制之下。这个部门的力量强大到足以产生震撼。

监测小组分成几个小组，内外各有70-80人。王凤英说:目的是为企业建立一个可执行的管理系统和一个清洁的系统。王坚持在许多管理方法中应该使用极端手段，因为没有证据就不能实施。有效的监测和突击访问也是常见的方法。王凤英承认。

强大监控能力的最典型例子是诚实监控。在长城的企业文化中，腐败是不能容忍的，员工的诚信也不能受到损害。在长城总部公园，一块名为“警钟”的石头上刻着长城发展史上最严重的四起贿赂案。

这块被称为耻辱柱的石头，是王凤英眼中长城文化的重要支柱。长城汽车明确规定，无论出于何种原因，都不允许与合资方举行私人晚宴。如果违反了这一规定，监察部门可以立即上门告知会议的详细时间和地点，以便当事人不得不在事实面前接受免职的结果。看来纪委已经被双规了。

长城汽车拥有庞大而严格的清洁管理体系。任命关键职位的领导需要对诚信的承诺。一些出差的员工一天会收到三条手机短信，这意味着诚实和标准化。在与长城汽车合作之前，相关方需要签署阳光协议，其主要内容是详细说明工作中不允许的友谊。毫不夸张地说，如果长城员工接受合作伙伴的香烟，他们将被直接解雇，合作伙伴的名字将被列入长城汽车不合作的黑名单。

长城汽车在过去两年里保持了高利润，这在一定程度上与这些严格的清洁措施有关。王凤英告诉《全球企业家》:当供应商和分销商是阳光合作伙伴时，没有人为因素会增加成本。良性循环是支持供应商标准的提高，因为在长城希望创造的纯商业环境中，所有的关系和方式都不起作用，只有通过严格的质量竞争才能赢得合作。这对长城的发展起着关键作用。

拜艾鲁里斯的地位

回到20年前，魏建军完成了他在家族企业的最初经历。他的父亲魏德义是保定民营企业家协会的创始人，他创办的保定太行集团使他颇有声望。高中毕业后，魏做了三年车工，先后在地毯厂和水泵厂工作，但这些都不是他的兴趣。

1990年，魏找到了一个机会。他以承包经营的方式从河北省保定市南大园镇政府手中接管了长城工业公司。这家集体所有的汽车改装公司是长城汽车的前身。魏接手时，总资产300万元，亏损200万元，员工60人，每月销售6辆改装汽车。

1995年，魏建军从皮卡车起家，正式进入汽车制造领域。四年后，通过引进不同规格和功能的皮卡，产品线具有了独特的竞争力，魏建军开始在汽车市场站稳脚跟。随后，长城汽车的产品线扩展到suv领域。

许多人认为长城汽车最大的机会来自2002年。当时，市场上没有10万辆以下的越野车。与此同时，长城汽车在产品质量和仿制设计方面领先于同行。从发展经验可以看出，长城汽车的发展战略本质上并没有改变:在差异化领域寻找空白色的市场，努力让它看起来像这样，抓住第一次机会。

魏建军深受美国企业定位理论的影响，他认为企业定位应着眼于自身的独特优势，而不是模仿或追随竞争对手。

魏建军又用同样的方法重建了长城。今年3月，长城汽车独立发布了哈瓦尔品牌。这一举措的实施意味着Haval已经成为其自有汽车企业中的第一个专业suv品牌。王凤英表示，Haval品牌已经独立酝酿了大约两三年，之所以在2013年实施，是因为长城进入suv领域已经10年了，拥有近100万辆汽车，该品牌的独立运营可以为消费者提供更专业的服务。2012年，长城豪华车系列售出28万辆，占国内suv市场份额的15%。

我们的目标设定很简单，那就是领导suv，并能够在品牌建设中发挥领导作用。王凤英告诉《全球企业家》。

长城汽车在这一步的棋仍然落在未来竞争的服务上。中国自主汽车品牌的发展从最初的努力到成本效益，已经逐渐聚焦于质量竞争和品牌竞争。从去年3月开始，长城制定了以客户满意度为核心的最终活动。每100天为一个阶段，不断改进终端服务，并利用暗访视频和大量事实告诉经销商服务改进的方向。在此期间，长城汽车在销售一线也做了一个很大的动作，这不符合汽车行业的惯例:过去所有派驻各地的区域经理和销售人员都被召回总部，经销商直接与制造商联系沟通。

王凤英称之为重要的模式转变。这种方法最直接的优点是消除了营销检查和评估中的人为因素。目前，长城的4s店没有死胡同，都是远程监控的。赵宝忠说:这种方式方便我们管理，也有更大的威慑力。通过视频对经销商进行直接监控在中国汽车企业中是独一无二的。

矛盾体

乍一看，汽车生产车间是壮观的:巨大的厂房里各种各样的机器发出火花，装配线密集地编织成十字形。在长城汽车公司的生产线上，男女工人都穿着统一的蓝色工装，在秩序井然、略带焊接气味的车间里忙碌着。

一分钟一辆车，带有长城标志的汽车不断生产。但是这种效率不能满足排队等候的车主。长城汽车有三个生产基地，保定生产能力为40万辆，天津生产能力为20万辆。目前，两个基地都已全面运作。从这些基本生产线上生产的H6、m4和c50是去年长城最畅销的车型。在今年的计划中，新车型h2和h8将很快投产，相应的生产基地在天津二期20万个，徐水一期25万个..

2015年，天津三期产能预计为35万辆，新建徐水基地产能为50万辆。届时，长城汽车的总产能将达到180万辆，产能不足的约束有望得到解决。

长城汽车的规模仍在扩大。一位工作了六年的老员工说，他从来没有想到公司会发展得这么快。当他进入工厂时，长城汽车还鲜为人知，现在公司的规模和声誉已经被外人所羡慕。

另一位老员工说:垃圾桶的垃圾容量不能超过高度的三分之二，这里的一切都要标准化。他对管理制度过于教条和过度执行表示关切。他觉得5s要求的办公室桌面上的物品有固定的位置和标准的距离，这让他很不开心。长城需要简化其流程，避免看到更多的人在工作，而不是人们在工作。他说:此外，为了让人们感到安心，他们需要更加人性化。

目前，长城汽车一线员工的平均工资在2000元以上，高于保定的平均水平，这也是公司能够吸引员工的原因之一。然而，与北京、深圳等汽车公司的薪酬相比，一些专业人士估计，如果长城公司按照现代汽车的薪酬水平来计算，报表上的利润并不好。

自1998年以来，长城汽车已在中东、非洲和俄罗斯等海外市场试水，长城汽车已出口到100多个国家。12个kd装配厂已经在海外建立，为他们工作。与此同时，长城汽车与世界顶级零部件制造商达成了战略合作，如英国的里卡多、德国的马勒和博兹以及瑞典的奥托立夫。通过共同发展促进技术创新，尽可能掌握自己的知识产权。

海外市场和国际合作正如火如荼地进行着，但显然，长城企业文化对外国和国际高级人才没有吸引力。其管理文化在未来也是一把双刃剑。从长远来看，这些缺乏人性的制度约束很可能会阻碍这一事业的发展。长城需要跨越的门槛是如何在现有的有效系统和员工期望的人性化之间找到最佳界限。

魏建军及其团队的商业判断、专注、持续的质量控制和严格的精益管理的成功结合促成了长城汽车的早期崛起。它的崇拜者说，从长城上，我们可以看到中国汽车自主品牌在市场竞争中成长的潜力。在批评家的眼里，我们可以看到长城汽车的基本管理和“展望未来”的企业文化之间的矛盾。长城汽车本身就是一个矛盾，是在当前自主品牌发展的情况下，根据自身资源做出的现实选择。

在长城汽车厂最显眼的位置，有一句谚语:每天都有一点进步。每天都有相当大的进步，这打破了大目标，使梦想不再遥远。长城将来会避免富士康式的冲突吗？这个答案只能由未来来回答。