苏泊尔变形记

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内容简介:关于中国最大的炊具制造商的各种质疑已经成为中外企业合并的一个标准例子

戴怀宗是苏泊尔的兰博吗？

似乎不合适。他更像是一个摄影爱好者。在接受《环球企业家》独家采访时，52岁的浙江苏泊尔有限公司总裁戴怀宗(音)沉重地说，他正计划更换一台更专业的相机，这样他就可以在不久的将来去东非大峡谷捕捉转瞬即逝的美景。

你知道，管理中国最大的拥有10，000多名员工的炊具制造企业不是一件容易的事情。当然不是。相反，戴怀宗完成了历史上几乎不可能完成的任务。在过去的五年里，他将苏泊尔的总收入从2007年翻了一番，到2012年达到69亿元。特别值得一提的是，从炊具起家的苏泊尔在小家电方面也取得了不错的成绩。2012年，小家电的收入为38亿元，是2007年的三倍多，超过了炊具的总收入。

这在七年前几乎是不可想象的。2006年8月，苏泊尔计划将其控股权转让给法国赛博集团。此举引起轩然大波，ASD、双喜、顺发联名上书商务部，担心此举会破坏行业相对良性的竞争环境，形成行业垄断。

更大的问题是，Supor会沦为一个车间吗？此前，乐百氏、大宝、中华牙膏、扶南电池、小护士等国内品牌也被外资收购。直接后果是大多数品牌逐渐衰落，市场份额下降。有些人甚至认为苏泊尔与法国塞伯坦的协议是1885年中法和平条约的翻版。这是凯雷收购徐工后的轰动事件。

更糟糕的是，由于中国劳动力成本的上升，赛博创在法国和欧洲市场也遇到了困难。在这种情况下，赛博创决定扩大中国市场，以保持业务增长，提高其全球竞争地位。但这一举措并不受外界青睐。对于法国企业来说，中国经常成为滑铁卢。在文化和经营战略方面，许多大公司都表现出一定程度的适应环境。例如，达能、威立雅和家乐福。2007年4月，该合并最终得到了商务部的批准。

2008年，戴怀宗进入苏泊尔。当时，他最需要回答一个问题:如何打破这个公司的天花板？

外界认为我代表赛博坦，但实际上我更代表苏泊尔。戴怀宗说:塞伯坦接管后，Supor发展迅速。截至2011年2月，赛博创持有的Supor股份已增至70%以上。尽管赛博创确实逐渐将更多订单转移给了苏泊尔，去年苏泊尔甚至占到了其总出口的70%以上，但其国内业绩在过去几年里一直保持着超过20%的复合增长率。

这当然是一个关于翻身的美丽故事。今年3月，法国一家知名财经杂志访问苏泊尔三天，这是中法合作的典范。戴怀宗认为，赛博坦和苏泊尔都是从小城市和家族企业起步的，他们在历史背景、文化和价值观上非常相似。尤其是对产品创新和质量的坚持，这些共同点促进了双方的顺利合作。

配研

戴怀宗的简历非常醒目。1982年，他从香港大学工业工程专业毕业后，在中国的ibm、苹果和伊莱克斯工作。最引人注目的是，从1993年到2003年，他是苹果中国的第一任总经理。2011年，乔布斯去世后，许多媒体都想采访他。当时，赛博坦也试图在中国寻求收购，戴进入了他们的视线。

但戴一开始并没有动心。他回忆说，在与赛博坦谈判时，先决条件之一是询问对方是否会为中国开发产品。如果我们只是把外国产品带到中国销售，我不会考虑的。换一个没什么区别！此外，赛博坦是一家法国公司，这与我工作过的美国公司文化不同。直到苏泊尔与赛博坦建立战略合作关系，戴才真正下定决心接受赛博坦的邀请。这里不仅有外资的背景，还有很多可以付诸实践的想法。他真诚地希望来到这样一个新的平台，做好工作。

事实上，Supor出售是有原因的。苏泊尔的创始人苏增富多次提到，出售这家勤劳企业的主要原因是厨具是劳动密集型企业，人力成本和租金不断上涨，企业经营压力越来越大。它已经尽力了，把它卖给他们(网络)对苏泊尔的未来会更好。总之，苏增富想用外力打破苏泊尔的天花板。

每个人都不完全明白他们为什么要卖。自1998年以来，他加入了苏泊尔的销售团队，从基层一步步做起，从全国销售经理到现在的苏泊尔炊具副总裁兼营销总监王振华告诉《全球企业家》。

当时，双方管理层，尤其是戴怀宗，面临的一个沉重负担就是如何做好后续整合工作。戴怀宗结合自己以往的经验，充分了解赛博坦和苏泊尔，提出了16个项目的整合方案。主要集中在四个方面:一是苏泊尔国内市场产品竞争力提高，即在扩大炊具优势的基础上，进一步转化为小家电。第二，提高苏泊尔工业制造的竞争力，比如改造工厂和工艺流程。第三，出口市场拓展，包括赛博创的订单转移，以及苏泊尔品牌在东南亚市场的拓展。最后，整合双方的后台，包括财务和it系统等。具体来说，每个项目从赛博坦和苏泊尔中选择一名负责人，定期推动和报告整合进度。例如，为什么前进不够快，遇到了什么问题，等等。

但是说起来容易做起来难。赛博坦和苏泊尔的高级官员为此成立了一个一体化委员会。该委员会包括赛博创董事长在内的6名高级官员以及苏泊尔整个高级管理团队中的7至8人，戴怀宗是整合委员会的主席。在整合委员会下，苏泊尔的炊具和电器部门还将每季度与赛博坦的相应部门进行会面和沟通。讨论主要包括:讨论新技术的应用和产品开发，互相介绍他们的新产品，看它们是否能延伸到对方的市场，以及转移订单。尽管集成项目是紧密相连的，但它既困难又容易。因为Supor已经帮助赛博创更早地完成了原始设备制造商的工作，订单的转移无疑是最容易实现的。然而，在转移订单的过程中，双方之间也存在摩擦。

众所周知，苏泊尔最初是做炊具的，但从2001年开始，他在东莞租了一家工厂，并开始扩展到小家电领域。2004年，苏泊尔在杭州滨江建立了一个小型家电生产基地。在赛博创进入之前，苏泊尔的小家电主要集中在两大类:电磁炉和电饭锅。2006年，苏泊尔在杭州附近的绍兴泡江工业区购买了433亩土地，希望进一步改造成小家电。Supor选择与赛博坦合作，因为他也看中了赛博坦的小家电生产和技术能力。

绍兴基地总监、电器事业部副总经理严明明自始至终都是小家电的驱动力。他告诉环球企业家:赛博坦进入后，双方合作和交流的第一个具体项目是绍兴工厂的建设。然而，当我们向赛博坦展示建设计划时，后者提出了不同的意见。

应该注意的是，根据苏泊尔的原计划，该工厂将建在一个两到三层的传统混凝土结构中。然而，根据其在法国的当地经验，赛博坦建议将其建成一个高度为10米的透明可转换结构。这样，虽然表面上体积比低，但物流会更方便，成本也会降低。

严明明等人带着疑虑参观了他们的法国工厂后，绍兴工厂的建设最终采用了赛博坦方案。赛博坦非常清楚自己犯下的错误，这可以帮助我们不再犯错。戴怀宗说:优势是绍兴工厂总投资9亿元，比原计划少5000多万元。

2009年，绍兴苏泊尔基地正式投入运营。严明明还记得苏泊尔董事长苏显泽在基地建设时给他的一个指标:未来一亩地的产量应该超过1000万元，即43亿元。这一愿景正在变得清晰。2012年，这个数字接近30亿元。在泡江工业区，尽管苏泊尔仅占规模的第六位，但其1.2亿元的总税收收入排名第二，第一位的是嘉多宝。他们今年的目标是38亿元。

双方的合作也体现在取消了原来的东莞工厂。当苏泊尔决定建设绍兴基地时，他决定取消这个工厂区，未来小家电的生产将集中在绍兴和杭州河畔。当赛博坦第一次听到这个计划时，他非常担心工厂的搬迁是否会因为员工的补偿而大大增加成本。毕竟，在欧美国家，搬迁工厂绝对是一件非常麻烦的事情。当然，在今天的中国，这种担心多少有些多余。最终，苏泊尔原东莞工厂区的几乎所有管理层和R&D员工以及大约300名员工都搬到了绍兴。

秩序无疑是核心话题。在最初的几年里，我们不明白为什么赛博坦不想给我们更多的订单。闫觉明期待与赛博创合作，赛博创将把更多的oem业务转让给苏泊尔。赛博创当然做到了这一点，但他们逐渐将分散的oem业务集中在苏泊尔。

数码港担心高端产品的一部分Supor能否承担这项任务。根据赛博创的假设，Supor必须在法国购买并安装相同的设备，才能保证其质量。对他们来说，转移生产能力有两个问题，一个是降低成本，另一个是确保质量。戴怀宗介绍说，赛博坦的设备是中国同类设备的两倍。他最终说服赛博创接受苏泊尔购买类似的国内生产设备，生产的产品质量达到了要求。现在他们都想买和我们一样的设备。

好消息是，绍兴基地投产后，尤其是最近两年，赛博创开始加速向苏泊尔转移订单。2012年，苏泊尔的出口业务占23亿元，而苏泊尔在东南亚市场自有品牌的销售额约为1亿元。苏泊尔绍兴基地已成为塞伯坦最大的小家电生产基地。就总量而言，中国也已成为全球最大的赛博坦市场。

融合

毫无疑问，与赛博坦的合并将有利于苏泊尔。塞伯坦控制苏泊尔之后，塞伯坦自然也将一些关键技术转让给了苏泊尔，比如塞伯坦独特的红点技术和智能开放技术。

但最难的是苏泊尔是如何真正从塞伯坦学到创新和流程的精髓的，塞伯坦已经有150多年的历史了。Supor的创新在早期并不是系统性的。一般来说，产品需求是由经销商或终端提出的，我们根据需求直接开发和生产。据王振华说，苏泊尔的产品组最初属于运营和市场部，由市场部经理管理。它也有五个组:推广，规划，飞机和终端。由于R&D产品对消费者需求的洞察较少，所以通常在推出后直接推广，失败的概率相对较大。在赛博创的指导下，苏泊尔拿出产品清单，成立了战略市场部，负责产品研发和设计。换句话说，它把营销和战略分开了。

苏泊尔电器战略市场部主任徐东升与戴怀宗有着相似的经历。2004年从中欧国际工商学院(CEIBS)工商管理硕士(mba)毕业后，徐先生曾在西门子、摩托罗拉和索尼爱立信等外国公司工作。每个人都会问我为什么选择民营企业，为什么选择苏泊尔，为什么从通信行业转到家电行业。起初，他接到一家猎头公司的电话，问他是否对浙江企业苏泊尔感兴趣。他回答说，他从来没有听说过，也不会去浙江或民营企业。然而，猎头公司态度坚决，建议他不要这么快拒绝。你可以先看看。Supor不是一家完全私有的企业，而是一家外资控股的上市公司。

那年五一节，徐东升在杭州西湖游玩时遇到了戴怀宗。电饭锅一年卖300万套，电压力锅一年卖300万套，电磁炉一年卖300万套。徐告诉环球企业家，戴的300万台给他留下了深刻的印象。这意味着每年大约有1000万个家庭会购买苏泊尔的产品，这与我之前主要为个人制作的手机有着根本的不同。另外，当时索尼爱立信本身已经面临困难，所以徐东升决定在2010年5月16日加入苏泊尔。

苏泊尔的产品工业设计在当时是比较落后的，或者说没有太多的工业设计概念。只有颜色外观，没有图案。当时，苏泊尔在上海只有一家本地设计公司帮助其设计产品。徐东升上任后，开始争取更多的设计公司，现在有很多设计公司，包括韩国和香港。

概念产品将选择最好的外国公司，而战术产品将选择一流的国内公司。徐东升要求以下设计公司要有专业知识。例如，电水壶完全交给一家公司，电饭锅由另一家公司制造。然而，这也有缺点和局限性，缺乏创新和远见。徐偶尔会与某一类设计公司交流，比如设计水壶的人也设计一两台豆浆机，以达到设计上的差异和创新。

2011年底，在徐的推动下，苏泊尔完善了小家电设计平台。之后，Supor的设计团队将每月与赛博坦的团队进行沟通，并派遣设计师进行研究。每年我都会去米兰展览收集国际趋势。当然，苏泊尔的创新设计过程也借鉴了赛博，但它已经改变了。根据赛博坦的方法，开发一个产品需要18个月，这保证了成功率，但显然不能在中国的市场竞争中占据优势。我们必须每季度推出新产品。Supor将这一过程缩短至8个月。

流行的图案设计周期一般是三年。例如，米兰展的最新趋势将首先出现在服装和奢侈品上，第二年将转移到家用电器和3c产品上，第三年将反映在小型家用电器上。因此，徐东升推进了苏泊尔滚动设计规划的流程建设，即提前制定下一年度的设计规划。例如，他们现在正在做的是为明年做计划，哪些颜色、图案和图案应该用于高端、中端和低端产品，以及如何设计手柄和按钮。

现在，基本上，竞争对手正在跟随我们的设计趋势。许说:电热水壶最能说明苏泊尔的设计领先能力。2009年，苏泊尔开始进入电水壶领域。当时，大多数电水壶都是单层黑色不锈钢设计的。Supor开始设计双层，也就是外面有一层塑料，可以保温2个小时。此后，市场上出现了更多的双水壶。后来，苏泊尔进一步制造了一个全钢电热水壶，这是无缝的，可以绝缘长达6小时。你的水壶是第四代，我们是第二代。徐说，赛博创事业部负责人曾经表扬过苏泊尔的电水壶。

事实上，2012年苏泊尔电热水壶的出口和国内销售总额达到600万台，今年预计将增加到800万台。2015年，它计划生产1300万只电水壶，这将成为世界上最大的电水壶生产基地。现在，随着对消费者需求的更多考虑以及对国外趋势和生产经验的借鉴，市场上的产品成功率也有了很大的提高。王振华说。

作为一个有百年历史的企业，赛博创对精益生产有着严格的规定。例如，每分钟有多少水被注入电水壶，有多少水被倒出，倾倒口的大小，手柄的重心和握的手感。我们不是主人和学生的关系，而是大师兄和小弟一起做事。徐东升认为，如果苏泊尔只是一个简单的供应商，那就跟着它走，但他们也会互相讨论为什么采用这个标准，以及它是否真正实用。

在赛博创的指导下，苏泊尔还优化了生产工艺。可以证明，杭州工厂原来的装配线需要30多人，现在只需要10多人。它的武汉煎锅生产线过去需要100多名工人，但现在只需要20多名工人。

从技术上讲，双方可以互相帮助。赛博创设计的许多产品稍加改动就可以在中国销售，而苏泊尔的产品稍加改动就可以推向欧洲市场。严表示，赛博创很少生产电压力锅，因此他们将Supor的技术平台与赛博创强大的设计和控制按钮相结合，为欧洲市场设计了电压力锅。至于苏泊尔新推出的榨汁机，赛博创表达了强烈的兴趣，并希望将其引入欧洲市场。

双方都有强烈的学习欲望，赛博坦从苏泊尔那里学到了很多。苏泊尔工业发展部R&D系统开发经理Christophe Beatrix于2009年来到苏泊尔，他的职责是负责双方新产品开发的对接和订单转移，使双方能够更好地合作。虽然赛博创控制着苏泊尔，但并没有大量人员进驻参与苏泊尔的日常管理。众所周知，只有五六个法国人在苏泊尔像比尔斯一样工作。

在引入这一产品创新过程后，Supor小型家用电器的类别从原来的2个扩展到现在的12个。欧美家庭小家电的平均数量是40个，而中国目前只有6个。戴怀宗表示，未来苏泊尔将继续加大新品类的研发力度，并已计划将双方的联合研发项目增加一倍。

聚变产生了微妙的化学反应。起初，我们经常见面，但后来频率逐渐降低。平均每两到三个月一次。据了解，2011年前后，苏泊尔和赛博坦的整合基本完成，原项目已基本转为日常沟通。现在苏泊尔和赛博将每年举行两次战略研讨会，讨论公司的发展战略。戴怀宗提出的上述16个项目的整合方案也适用于近两年苏泊尔收购国内其他一些小公司的整合过程。

挑战

与赛博坦合作后，苏泊尔的营销策略和渠道也发生了很大变化。由于赛博创与沃尔玛、欧尚等大型超市签订了全球合同，苏泊尔与沃尔玛等大型超市建立了顶级合作关系。最初，它只是一个简单的购买和销售，但现在我们也参与了商店的分类管理。王振华说，所谓的品类管理是指帮助商店除了销售自己的产品之外，还要做整个炊具品类的销售策略。例如，什么产品被放在货架上，它们是否满足市场和消费者的需求。同时，我们也应该考虑利益，最大化利益。在此之前，只有像宝洁和联合利华这样的少数企业能够在中国开展分类管理。

赛博创还为Supor在选择一些经销商团队时提供了更好的考虑工具。Supor的分销系统以各省为基础，每个省有两名经理。一个负责国际门店，另一个负责传统渠道，包括各省经销商、苏宁电器、国美电器、华润、人人乐、永辉等超市。这种结构是因为国际商店是直接经营的，Supor只需要把货物送到它的普通仓库。然而，中国的一些商店并不自己做物流，所以苏泊尔需要将货物交付给各种经销商，然后他们将货物交付给各大超市。

一个有趣的细节是，Supor不再与低价竞争。由于早期中国大部分炊具和小家电市场都是通过价格战来争夺市场份额，所以在赛博坦进入后，苏泊尔严格控制了自己的价格体系，并坚决制止了一些武断的价格行为。王振华回忆说，有一次，他想采取措施阻止商品供应，以应对国际大卖场的价格混乱，但他非常不安。当他向戴怀宗请示时，戴说这是你的责任，你可以自己决定。

这种变化也反映在苏泊尔加大的河道下沉量上。在塞伯坦进入之前，苏泊尔的产品大多跟随商店，并没有深入到该县。2007年，苏泊尔开始在一些相对发达的县建设生活会馆，负责县镇市场的开发和售后服务，并保持每年新开约200家的速度。截至2012年底，苏泊尔已经开设了1000多个客厅。今年的速度会稍微放缓，因为覆盖密度已经很高了，现在他们面临着租金上涨的压力。王振华说。

电子商务的发展也是苏泊尔的一个重要变化。鉴于电子商务的蓬勃发展，Supor还在2010年成立了一个电子商务部门。他们的方法是为网上和网下销售的产品设定最低价格。并设计一些线下产品进行网上销售，这样可以有更多的价格优势。据了解，苏泊尔已经建立了一个网上购物中心，但它主要标志着官方指导价格和产品介绍。2012年，苏泊尔的电子商务销售额超过4亿元人民币，其中淘宝约占50%，JD.com占30%。

引人注目的是，2012年3月，苏泊尔被媒体曝光，不锈钢炊具中的锰含量超标。当时，我和苏总正在外面吃饭，那天晚上我们召集了所有的高层官员来办公室开会。戴怀宗回忆说，经过密切讨论和大量数据研究，他们决定坚持认为他们的产品没有问题。之后，国家食品安全风险评估中心确定，苏泊尔不锈钢炊具释放的锰量远远没有超过锰的最大容许日摄入量，也没有超过标准。但这也导致苏泊尔的销售额在接下来的几个月里下降。

这次乌龙事件并没有给我们带来致命的打击，同时也表明了苏泊尔在与赛博坦合作多年后变得更加强大。戴怀宗说:他认为，苏泊尔目前最迫切的需求是培养更多的国际人才。一方面，他应该继续做好与赛博坦的联系工作，另一方面，他应该开拓海外市场。