携程变脸记：梁建章的勇气和难题

本篇文章3956字，读完约10分钟

内容简介:2012年，梁建章回归，携程遭遇了自成立以来最大的危机:管理体系老化，缺乏创新血液。

作为回报，在过去的两年里，梁建章通过大刀阔斧的改革改变了携程的面貌。然而，在它的个人影响力迅速攀升至顶峰后，决定的不是在线旅游的总体趋势，而是一种更复杂的行业模式，这种模式被移交给了梁建章。

没有荣誉感，但绝对有责任感，希望带领员工做得更好。在谈到携程第二次创业的动机时，梁建章最近在接受腾讯科技独家采访时表示:除了责任感，另一方面也很有趣。这很有意思，因为携程正在进行变革和创新，而这个行业正面临着移动互联网爆发和中国旅游业腾飞的机遇。

携程网越来越依赖互联网，也面临着来自互联网的更激烈的竞争。或许第四季度预期亏损的消息让行业大为惊讶。然而，就梁建章而言，携程不得不变得更加咄咄逼人，不管它去哪里，不管它不惜任何代价的残酷扩张，也不管它在票务行业的战斗力如何。

保持携程的领先地位，甚至打造一个旅游产业帝国都不容易。携程网的许多内部人士告诉腾讯科技，梁建章每天都保持高强度的工作，不像以前那样平静，对公司的各项业务要求也比以前更严格。

梁建章给人的印象是低调而理性，但低调并不意味着容易接近。在公司战略和管理方面，梁建章简单、果断、果断，他的下属员工对梁建章的态度可能更多的是一种信任和尊重，还有一种距离感。

1985年，16岁的梁建章被复旦大学第一少年班录取。仅仅四年后，他在美国佐治亚理工学院获得了计算机科学硕士学位，并在硅谷的一家顶尖技术公司工作，直到他开始创业。作为一个年轻时成名的天才学生，梁建章注定要有一个更加独立的内心世界。他带领携程向前的动机可能与他年轻时征服复杂的几何问题一样，他享受着不断解决难题并取得成功的快乐。

危机中的三大变化

2012年，携程遭遇了自成立以来最大的危机。携程在确立行业领先地位后的几年里，被指责更加注重资源整合和产业链控制，因此失去了创新能力。

竞争对手正在加速在线旅游业的新游戏。如果携程想抓住新的机遇，它需要加快创新步伐，并在创新方面做出更多改变。梁建章描述了他40多岁时重返携程的动机。

竞争对手的贪婪与携程当时的缓慢形成了鲜明对比。仪龙削弱呼叫中心，发展网上交易，并打价格战，以提高酒店预订的增长率；在哪里寻找价格比较平台，携程机票预订和酒店现收现付模式的价格劣势就暴露出来了。自2011年第四季度以来，携程的净利润和其他指标连续五个季度持续下滑。此前，携程已连续11个季度保持净利润增长。

阻碍携程的是其老化的庞大组织和管理机制，以及缺乏创新的血液，这导致其在价格战中犹豫是否错过最佳机会。面对移动互联网的崛起，过分依赖传统呼叫中心的模式已经不知所措。

如何让携程再次轻装旅行？梁建章向腾讯科技详细描述了回归后实施的一系列行动。

在战略层面，自2012年下半年以来，梁建章逐渐引领携程的三大变革:移动、平台和小团队创新。梁建章把组织的机制调整放在首位。

在主要业务划分的基础上，公司的权力分配从一般部分来说并不完全划分为权力，还包括激励机制和风险。

梁建章告诉腾讯科技，首先，各部门要明确目标，划清部门界限，技术上分开，规范权力分配和部门协调，进一步下放权力；其次，各业务部门也成立了小团队，具有更大的自主性、主动性和容错性，以快速推出创新产品。

携程网的一位内部人士曾向腾讯科技透露，长期以来，携程网的大部分中高层管理人员对互联网的理解并不熟悉，他们的思维更为传统。相对稳定的工作环境和公平激励也催生了普遍的保守意识。

没有多少人想供养老年人，因为携程网顶层的人实际上都在40岁左右。梁建章解释道。

在这方面，梁建章的解决办法之一是改变高级管理人员的职位，改变他们各自的责任和权利，以激励他们。例如，负责呼叫中心的孙被调到大住宿业务部，负责财务和成本控制的被调到机票业务发展部。

组织的变化受到了很大的阻力，每个人原来的义务和权利都被调整了。如果其他人在携程推广这件事，它可能不会完成。一开始，我还需要和高管们做大量的思想工作，但最终，大多数人都从调整激励中获得了更好的成长。梁建章告诉腾讯科技，尽管短期内，部门和重组需要磨合，导致成本上升，但从长远来看，公司将会发展得更快，更具竞争力。

在组织重组的基础上，梁建章开始亲自带领团队发展移动业务。以无线客户端为代表的移动互联网被梁建章视为携程的突破口。在携程网内部，无线业务也被称为第二次创业。

与携程与互联网结合的呼叫中心传统的鼠标+水泥模式相比，梁建章提出了拇指+水泥的新概念，推动了携程从在线旅行社向移动旅行社模式的转变，创造了手机、互联网、呼叫中心三网三客一站式服务模式。

移动互联网被梁建章视为携程仍然庞大的呼叫中心业务继续存在的原因。他认为，在未来，应用和人工服务可以结合起来，帮助用户实现预订操作。

除了移动，开放平台是携程关注的另一个变化，这也是携程对去哪儿模式影响的回应。谈到两年后Return给携程带来的变化，梁建章总结了三个方面:移动性、平台化和重塑创新文化。平台化使携程获得了更多的外部产品，提高了产品的丰富性和价格竞争力。

当然，携程最初的ota自营产品和平台业务将不可避免地出现游戏局面。例如，如果完全同质化的产品能够提供更低的价格，就会对携程的利润产生影响。

在接受腾讯科技采访时，微驴的创始人表示，他之所以选择离开携程创业，是因为他们在工作中发现，携程的模式不会主动满足用户寻找最便宜的出境机票的需求，这就需要对原有的技术框架和模式进行很大的调整，如果要求用户寻找最划算的机票，会对携程的利润造成很大的损害。

然而，梁建章有他自己的解释。他认为，自营产品和平台产品是携程的良好补充。如果平台可以降低价格，推广一些产品，携程还会向用户展示最便宜的价格，如果有完全同质化的产品。

携程的新挑战

对于携程而言，员工人数接近3万，梁建章的回归，除了带来实际业务水平的变化，也意味着士气的提高。

但更多的时候，梁建章不喜欢公开谈论携程和旅游的一切，偶尔会出现在公司产品发布会的媒体采访场合，这让连续工作后的疲劳难以掩饰。然而，与梁建章有过深入接触的人都说，每当他们谈到中国的人口问题，梁建章立即变得充满兴趣。

当他2007年离开携程前往斯坦福大学攻读经济学博士时，劳动力市场和创业创新是梁建章研究的主要主题。在过去的许多年里，梁建章不遗余力地证明中国的人口发展政策已经走到了十字路口，并成为倡导中国第二个孩子自由化的前沿学者，因此为更多的人所熟知。

当时，媒体不敢说出来。我觉得我在学习，有一定的社会影响力，所以我有责任推动这件事。梁建章告诉腾讯科技，这也给了他一种不同于创业的成就感。

对人口问题的兴趣和高度关注一度让业内质疑梁建章领导携程第二次创业的雄心和热情，但梁建章的注意力最终回到了携程。

不可否认，在线旅游市场对空的想象越来越大，但过去两年建立的脆弱秩序正面临重塑。在线旅行社平台的模糊边界不断打破线下酒店的定价体系和合作模式。传统旅行社供应商重新获得了在平台游戏中的话语权，而巨头们的集体损失意味着一个更加残酷的竞争局面的到来。

此前，携程在今年第三季度财务报告发布后召开的电话会议上透露，今年第四季度，公司将遭遇上市11年来的首次亏损，亏损金额高达4亿至5亿元。总体而言，资本市场更期待看到携程的发展方向，但尚未发布更乐观的信号。

我们不看整体的损失和利润，而是看整体的投资回报。现在是携程投资最多的时候，但收益还没有完全显现出来。只要每项投资都有相应的业绩增长，我们就可以为未来做计划。

据梁建章称，携程与JD.com的交易量接近，增长率保持在40%至50%。在线旅游市场相当于电子商务市场。如果携程保持酒店、票务和旅游消费的快速增长，资本市场将给予携程更高的估值。他还表示，尽管利润率在下降，携程的主营业务仍然非常有利可图。

如果要赔钱，核心业务增长对携程的意义不言而喻，价格战是互联网公司抢占市场份额的重要手段。

携程和去哪儿都声称在本月初发起了一场更激烈的价格战。梁建章表示，携程将花费10亿打价格战推出不同档次和领域的零利润旅游产品。

Qunar.com首席执行官庄回应称，不存在价格战的担忧，而的竞争优势在于成本。例如，携程每100美元的交易成本是4美元，而Qunar.com支持的交易成本是1美元。就我们而言，当价格定在两美元时，我们会获利，而当价格定在三美元时，我们的竞争对手仍会赔钱。

在下一场价格战中，呼叫中心的成本会拖累携程的空吗？梁建章不同意。我认为恰恰相反。携程呼叫中心为高端用户提供高附加值服务。这些客户的时间成本远远高于我们服务人员的成本。虽然售出的每张票都比竞争对手的服务成本高，但服务的议价价格相对较高，因此长期以来一直保持着较高的利润。

与去哪里相比，除了价格战，携程在过去两年付出了更多的投资成本。投资范围涵盖短租、酒店、旅游、社区、游记、休闲度假、汽车租赁、邮轮等上下游领域。这些投资的回报在短期内难以评估，同时持有股份的桐城和途牛也面临着日益恶化的竞争局面。

桐城与途牛之间主要是一种竞争关系，而携程与桐城之间既有竞争又有合作。在梁建章看来，这些投资的意义在于通过多方合作提供一站式服务，并强化携程的平台战略。

实际上，今年4月左右，在线旅游业最大的竞争对手携程和去哪儿也报道了投资并购的消息，但它们最终因价格问题和管理纠纷而搁浅。一家公司很难垄断所有的商业事务。一个行业有两到三个竞争对手是良性的。然而，现在各个领域的竞争都很激烈，进一步的整合也很有意义。梁建章委婉地表达了他对两家公司未来联合的可能性的看法。

短期内，梁建章预计携程将贡献70%的移动终端业务量，并在公司内部培养更多的小团队，以提供自下而上的创新活力。