阿迪达斯重生记

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回到原点，阿迪达斯花了7年时间。

2008年，阿迪达斯和耐克在中国的市场份额还不到1%，那是阿迪达斯最接近第一名的时候。在那之后，阿迪达斯突然倒闭，在很长一段时间里，它不再有资格成为最好的公司之一。回到决赛，是2015年。

正是连续五年的收入增长让阿迪达斯重回这个位置。我们与耐克并驾齐驱，我们的品牌从未如此强大。阿迪达斯大中华区董事总经理高佳丽(音译)松了口气。

2010年高佳丽来到大中华区时，阿迪达斯在中国市场份额排名第四，紧随其后的是耐克、李宁和安踏。那时，我们的风头渐渐消失，许多品牌如火如荼。高加丽已经在这个位子上坐了四年了，他领着漫漫长夜从第四个到第二个。

在接手这个摊位时，阿迪达斯刚刚走出库存漩涡，浑身发抖，浑身无力，但决定开始迎头赶上。这是履行军令的书面保证。高加丽没有多少时间来证明自己。在过去的七年里，他是这个座位的第三个主人。

2011年，高佳丽的团队制定了一个五年长期计划，称之为2015年。现在，在去年年底，高加丽想以100米短跑的速度品尝收获的甜蜜。

2014财年的结果显示，大中华区的销售额达到18.11亿欧元，同比增长10%。另一方面，阿迪达斯的利润仍在下降。2014年净利润为5.64亿欧元，同比下降27%。这是一条寻求变革和转变的道路。高加丽说。告别艰难岁月的阿迪达斯迎来了一场远距离对抗。幸运的是，阿迪达斯与众不同。

右边的河

在就职时，高加丽必须首先确保阿迪达斯不会步向同一条错误的河流。

阿迪达斯首席执行官赫伯特·海纳在2008年初表示，北京奥运会将是我们有史以来最好的机会。他坚信本届奥运会将是一个转折点。

不幸的是，海纳向世界展示其产品特色的机会最终成了几个季度的累赘。阿迪达斯使用了太多的武力，在奥运会后陷入了库存漩涡。耐克当时也受到库存的拖累，但下降的速度没有阿迪达斯快。

综上所述，阿迪达斯在如何最大化奥运会价值方面采取了与耐克不同的定位和策略。

当时，阿迪达斯投资约8000万至1亿美元，赢得了北京奥运会的赞助。作为赞助商，它将为10多万名奥运工作人员和志愿者提供制服和鞋子，还将为中国奥运军团提供官方制服。它还拥有在全中国独家销售特许体育迷服装的专有权。然而，这是一个不值得的生意。在筹备奥运会的一年多时间里，阿迪达斯投入了大量资金，库存高，但销售不尽如人意，现金流压力很大。

相反，耐克注重对中国奥运代表队和运动员的赞助。耐克前总裁查理·卢丹森表示，这一策略将在商业上更加有效。无论是从支持体育运动的角度，还是从商业和营销的角度，这都是对我们资源的最佳利用。在未来，耐克经历了经济危机的冲击，但并没有伤到它的骨头。在很大程度上，这也是由于这一战略。

这两种不同的思维方式直接决定了阿迪达斯在奥运嘉年华后走上了比耐克更陡峭的斜坡。奥运会是一个分水岭，但阿迪达斯错过了登顶的机会，但它不是一天就失去的。

根据欧睿国际的数据，从2008年到2009年，阿迪的市场份额下降了约4%。最令其沮丧的是，在这个时候，其在中国市场的第二名位置被当地竞争对手李宁取代，这是阿迪达斯在2004年超过李宁后的首次下滑。阿迪达斯在一年内经历了巨大的欢乐和悲伤，艰难的日子开始了。高佳丽的前任、时任大中华区董事总经理的杜表示:打一场仗没什么损失。关键是要吸取教训。简单地说，我们未来的重点将从重视批发环节和增加订单数量转向提高分销环节的销售率。高佳丽说，经销商来交易会时，他们得到同样的目录，随意选择要购买的产品，但现在变化已经开始，阿迪达斯将与经销商合作，帮助他们根据每个地区的气候特点和人群特点进行分类和订购。

大经销商约5%-20%的订单由阿迪达斯购买，打包后送到仓库，同时告知他们不要打开包装，而是送到哪个城市，在哪里再打开，以此形式实现更准确的供货。同时，阿迪达斯还可以从80%的商店获得当天的销售数据，包括消费者的性别以及他们选择的产品和价格。

所有这些努力，阿迪达斯想要实现的是更好地理解消费者最想买什么，以及市场上最热门的东西是什么。

2014财年，耐克大中华区实现收入26.02亿美元，阿迪达斯大中华区实现收入18.11亿欧元。他们之间的差距不言而喻。然而，高佳丽更愿意从消费者的角度来评价自己的位置，看看消费者更愿意在哪里买东西。

调查市场份额有两个角度。一是批发供应商的订单数量，这是大量的官方数据或公司用来制作财务报告的数据；另一个是，这取决于消费者愿意在哪里购买，即销售率。因为在过去，一些品牌遇到了高库存的问题。虽然订单很多，但他们最终还是没能发货。这是阿迪达斯犯下的错误，它步入了一条错误的河流。

这是高加丽决定将目标从批发改为销售的初衷。为了监控销售率，阿迪达斯每年都会进行一次大规模的市场调查，找到10，000名消费者，提供大量产品，并询问他们在这些产品中最愿意购买哪些产品。近年来的调查结果显示，阿迪达斯和耐克基本上并驾齐驱。

击败耐克？

耐克的创始人菲尔·勒奈特(Phil Lunette)曾经说过:打败耐克的唯一方法就是全面而准确地模仿我们，然后找出差异并打破它们。耐克持续竞争力的关键在于更加注重市场细分，更擅长产品组合拳击。

2011年，高加丽接手复兴计划，方向也集中在市场细分和丰富的产品组合。当然，这不是基于模仿，而是基于大规模的市场研究。

他的目标很简单，那就是到2015年成为大中华区领先的体育品牌。在通往2015年的道路上，他设计了15个模块，包括5个业务增长模块、7个内部产能增长模块和3个客户-经销商产能增长模块。

这位中英文混合的职业经理人不仅拥有德国公司所习惯的缜密思维，还拥有永远不会手软的执行力。就像运动一样，如果你努力训练，你可能会提高你的成绩，甚至赢得比赛。高佳丽想做的是进行鞋类的转型，从批发到销售，然后集中精力如何改善外观。

第一个是类别攻击，通过每个类别组合，市场将得到更快的提升。ASDAS在中国乃至世界的竞争优势是其产品的广度，但他们也知道他们的核心业务是体育产品，因为其70%的销售额来自体育产品。因此，除了专业运动产品，阿迪达斯还必须为运动和休闲生活产品设计一个布局。

二是扩大中小新兴城市，它们是未来的增长引擎。我们称它们为未来城市，因为它们将是2015年业务增长最快的地区。截至2014年底，阿迪达斯已经覆盖了中国2279个城市中的1000多个，在中国市场拥有8000多家门店，2014年新开的门店中有一半将是未来的中小城市。

下一步是零售店铺细分，针对不同类型和偏好的顾客创造零售形式，如女性专卖店、新舞台、原创旗舰店、户外专卖店、足球店和篮球店等。在此之前，阿迪达斯也有各种品牌的体育用品店，但没有按类别细分的模式。

为了决定在哪个城市开什么样的店，阿迪达斯有一个专门的开店委员会，高加丽就是其中之一。该委员会每两周召开一次会议，根据当地人口、经济发展水平和竞争品牌的开放情况，决定在某个地区或城市开设何种级别的商店。

例如，女性专卖店目前仅在一线和二线城市开设，而廉价的neo产品则在一线至六线城市销售，而运动表演系列产品由于价格差异较大，分销也有所不同。例如，高端的stellamccartney设计品牌只能在一线和二线城市使用，一些以跑步为目标的高端运动品牌主要投放在一线和二线市场。

最后两个策略是原运动经典系列的快速扩张和低端新品牌的成功定位。我们希望消费者能够更好地理解我们的neo品牌和其他运动表演品牌之间的区别。

总之，阿迪达斯想要的是规模扩张。现在，阿迪已经渗透到中国四、七线城市的广阔腹地。进入这些以前从未听说过名字的城镇，意味着它需要更灵活的策略、更低的内部沟通成本和更高的合作效率。

高加丽在2012年调整了大中华区的组织结构，组建了全新的团队，在能力和领导力方面进行了重组，注重内部素质和能力建设，并周期性实施了五个业务增长模块项目。

每年，高佳丽都会让她的同事给她自己拍一张照片。看着这些年的照片，他感叹自己越来越老，越来越憔悴。2014年，我的同事第一次请高佳丽化妆。她让我涂些粉，让我看起来年轻一点。因为阿迪达斯今年取得了非常好的成绩，10%的年增长率基本上可以保证阿迪达斯在他的统治下复兴。

成长的秘密

女性运动市场是下一个出口，这是几乎所有运动服装品牌的共识。

高加丽不相信趋势，他只相信数据。根据2010年的调查，越来越多的女性喜欢去健身。他们不仅认为锻炼是健康的，而且是社会交往的一部分。基于此，阿迪达斯在2013年推出了一个针对女性的营销项目。这是高佳丽在中国市场的第一次尝试，也是中国所有体育品牌首次推出针对女性的营销计划。

虽然每个家庭都开始布局，阿迪达斯是最激进的一个。耐克去年在世界上只开了两家店，在中国只开了一家。瑜伽品牌Lululemon进入中国只是为了开设一个展厅，而阿迪达斯去年年底开设了三家门店。

中国大约有80家这样的分店，只占8000家分店总数的1%。体育用品营销专家张庆认为，即使这在很大程度上无助于销售，它也应该有助于提高阿迪达斯在女性消费者中的认知度。你可以有更好的消费体验，女性消费者通常是情感消费者。

高加丽不太注意商店的数量。他认为细分商店对利润的贡献是渐进的。如果没有这样的细分商店，顾客会去其他品牌消费，这些商店的存在意味着他们将来会留在阿迪达斯。

随着这种细分商店的日益增多，如何紧跟其后，了解拥有成千上万不同且不可预测的消费者的中国市场，是高加丽面临的难题之一。然而，供应系统如何响应分散的店面的需求，对于一个只有在特殊商店才需要的特定设计的产品，以及如何准时到达也是困难的。问题似乎马上回到了原点。

这让人们想起了五年前杜伯睿的反思。我不认为我们的竞争对手在产品方面比我们强多少，但在运营方面我们输了。要建立一套运行模式，如100米短跑，需要马拉松运行能力来实现。通往2015年之路的另一个名字是在中国赢，在未来赢。对于今天的阿迪达斯来说，中国市场尤为重要。虽然它只占全球销售额的十分之一，但它是它的未来。阿迪达斯必须加强在中国的投资，才能取得全球成功。高佳丽说，我们已经开始讨论2020年的中国会是什么样子。

在2015年亚洲杯上，中国队在小组赛中囊括了三场比赛，这是亚洲杯小组赛历史上最好的成绩，中国男足的商业价值也随之爆炸。这一荣誉与阿迪达斯无关，阿迪达斯与中国国家足球队有着25年的合作。阿迪达斯非常注重业绩和成就，在2014年底决定不再与中国足协续约。竞争对手耐克(Nike)接手并签下了阿迪达斯(Adidas)性价比最高的国家足球队，赞助了12年的10亿元球衣。

放弃赞助商的角色并不意味着从现在开始它与中国足球绝缘。高佳丽总是希望在比赛中领先别人。现在他已经开始在基层体育运动上投入更多的精力，尤其是在儿童活动和项目上。

阿迪达斯为草根儿童创建了一个足球项目——中国校园足球，覆盖123个城市5000多所学校的270万学生，其中一些学生将在5到10年内成为优秀运动员。对高佳丽来说，这是投资中国足球的未来。

中国的未来是什么？高加丽无法确定。他们变化太快了。2010年，他调查了三四年后消费者的样子，2014年，他发现基本上没有参考意义。消费者不再是当年的消费者，他们变得越来越成熟，消费欲望和需求的变化速度惊人。

在中国市场实现增长并不是什么秘密。高佳丽的方法是切实地制定商业计划，切实可行，然后切实可行，跟上消费者，然后热情地执行。就像他每周二和周四早上7: 30起床跑步一样，雷声也不会停止。