苏宁：从“一体两翼”到“三级裂变” 准备好咬牙忍长痛了吗？

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1月12日，苏宁董事长张改变了往年春节后在春季召开部署会的做法。在内部春季部署会上，张提出了2015年“三极裂变”的目标，即“引领市场快速发展，为用户创造终极体验，与供应商形成最有效的协同效应。”

苏宁“三极裂变”的目标是基于张早些时候提出的“三法法则”，其方向是提升和完善产品类别拓展、用户体验和o2o集成。相关行动将体现在三个方面:

第一，为用户搭建互动参与平台，通过会员活动、社会营销和预售来加强与用户的粘性，让用户参与苏宁的体验优化、营销推广和产品设计。

二是构建开放的供应链协作平台，建立快速供应机制和畅销单一产品机制，以应对互联网环境下的用户需求。

第三，为内部员工建立一个独立的发展平台，简化管理，通过业务部门的公司化将大系统分成小业务单元，以应对市场竞争。

张表示:“面对2015年的零售市场，尽管整体消费市场仍存在不确定性，增长趋势也不明朗，但对苏宁而言，转型已步入正轨，机遇大于风险。”

那么，苏宁在过去的2014年表现如何？

2014苏宁“一体两翼”

从2013年起，苏宁电器更名为“苏宁尚云”，随后宣布“线上线下同等价格”的战略，真正开始了一场剧烈的变革。

回顾2014年苏宁春季部署会议，提出了“一体两翼”的互联网路线。其中，“整合”以互联网零售为主体，“两翼”是指o2o全渠道商业模式和线上线下开放平台的创造。

为此，苏宁在2014年初成立了一个大型运营总部，这打开了线上和线下的组织壁垒；在物流方面，苏宁成立了独立的物流公司，并建立了新的仓储和配送网络；此外，流程再造和价值统一也是苏宁2014年转型的重点。

经过一年的组织重组，苏宁拥有两个业务总部、八家独立公司和20多个业务部门。

就操作条件而言。苏宁尚云发布的2014年第三季度财务报告显示，同期销售收入为285.22亿元，同比增长15.9%，其中网上平台交易规模达到84.64亿元，同比增长52.26%；然而，净亏损为2.86亿英镑，净利润同比下降164.12%。

2014年前三季度，苏宁总营业收入为796.75亿元，同比下降0.58%；净亏损10.41亿元，同比下降266.47%。

截至2014年9月30日，苏宁共有1615家苏宁连锁店，比2013年同期增加47家。其中，有1534家正规商店(336家旗舰店、438家中心商店和760家社区商店)。

在物流方面，到目前为止，苏宁的“物流云”项目即将完成，包括12个自动分拣中心、60个区域物流中心、300个城市配送中心和5000个社区配送站。

回顾苏宁2014年前三季度的业绩，值得肯定的是，网上交易增速有所提高，集团组织结构比上年更加清晰，基础物流建设有所拓展。然而，仅对比国美前三个季度的业绩，国美收入同比增长率为7.17%，苏宁为-0.58%；国美的净利润增长率为74.9%，而苏宁为-266.47%。

苏宁的整体收入增长已经放缓，其持续亏损已经成为“一体两翼”转型中的一个严重伤害。

“三级裂变”将转化痛苦转化为长期痛苦

持续亏损，股价下跌，面对股东的疑虑，苏宁“一体两翼”的转型之痛是可以理解的。然而，在2015年，“三能级裂变”将会进行。如果你不想喊口号，实现过程中的投入会不断增加，痛苦自然会变成长期的痛苦。

对此，张在2015年春季部署中提出了市场导向和内部管理的“两个要求”。

面对市场，张提出了“稳中求进”的策略。从他的讲话中可以总结出，“坚持诚信”是苏宁20年来积累的优势资源，如整合双线平台、上亿成员、传统家电3c类供应链系统和物流网络。“惊喜”是指在三、四线市场、移动终端、易购服务站、新会员、超市、妇幼百货、互联网金融等新领域，有突破性思维、创造新优势的新手段。

以零售为基础，延伸到数据、物流、金融等业务，事实上，苏宁的“出奇制胜”是在模仿阿里和京东早在两年前就倡导的套路，但它并没有像零售那样投入资源去做。在部署会上，张还宣布，苏宁物流集团和苏宁金融集团将于2015年成立，以加快两大业务板块的产业化和自主经营。

在金融方面，2015年苏宁将主要在支付、消费金融、投资和用户理财等金融产品和服务方面发挥优势。至于向三、四线市场和移动终端的发展，则是阿里、京东等主流电子商务公司在2014年倡导的“渠道下沉”和“无线化”。

可以想象，张的志向是打造苏宁的商业生态系统，但真正需要面对的问题是，缺乏互联基因的苏宁，已经变得缺乏网络产品和技术人才。

面对内部管理，张提到，2015年公司组织结构的调整必须以互联网为基础，创建灵活敏捷的自组织系统，实现最小化管理。在组织变革的基础上，加大对外部高端人才的引进和激励。

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