苏宁走O2O路线：门店不是累赘，是未来核心竞争力

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1月11日、12日，张召集苏宁集团全国高管赴南京召开“2015苏宁春季部署会”，鼓舞士气，继续为转型而战。据相关人士透露，2015年和2014年一样，仍然是苏宁转型战略的实施年。同时，苏宁还将大力发展农村电子商务，整合母婴和超市类别，并相应调整组织结构。

对于张，2014年是不稳定的。今年前三个季度，苏宁公司业绩不佳，净亏损超过10亿元人民币，预计第四季度还将亏损1.5亿元人民币。虽然为这一转变付出了惨痛的代价，但壮汉张却没有感受到悲壮。

他曾引用巴菲特的话来回应外界的担忧:“只有那些关注球场的人才能赢得比赛，而那些关注积分榜的人不会成为赢家。”大象转身需要时间。在张与的博弈中，零售业的未来并不单纯是电子商务，阿里和京东只是代表着阶段性的成就。

他认为o2o是未来，提出了“一体两翼”的转型目标，使苏宁成为以互联网零售为主体，线上线下一体化发展的巨人。为此，苏宁在2014年初成立了一个大型运营总部，这打开了线上和线下的组织壁垒；在物流方面，苏宁成立了独立的物流公司，并建立了新的仓储和配送网络；此外，流程再造和价值统一也是苏宁2014年转型的重点。

值得一提的是，在苏宁进行大刀阔斧改革的同时，JD.com和阿里在2014年相继在美国上市。苏宁副董事长孙为民日前在接受采访时表示:

“(京东、阿里)公开亮相，让大家再次站在同一起跑线上。”

孙为民认为，在新的竞争秩序和行业趋势下，坚定遵循o2o路线的苏宁，未来将积累财富，有充分的机会反击纯粹的电子商务。"电子商务在神话没那么大."苏宁副总裁侯恩龙告诉记者，“大象转身后，它的力量将是惊人的。”

物流再造:提高人的效率是物流竞争的核心

“我们的中心仓库占地20万平方米，建成后将是京东亚洲第一仓库的两倍。”苏宁的一位高管指着建筑工地自豪地告诉记者。

据报道，这个位于南京雨花台区的国家物流基地采用了全自动设备，价格昂贵。在已完工的一号仓库，记者看到八个26米高的自动仓储货架正在有序运行。货物从仓储、存储、拣选到交付几乎都是由机器完成的，而手工工作只需要在某些连接阶段得到帮助。

根据上述苏宁高管的说法，这个物流基地可以容纳150万个库存单位和2000万件商品，每天大约装运181万件。

“过去，我们是寻找商品的人，人们推着汽车到处寻找。一个人不可能一天完成5到600件货物。自动化仓库投入使用后，是货物找人，一个人一个小时可以完成1200件。”

侯恩龙表示，未来最大的物流成本是人力，提高人力效率是物流竞争的核心环节。

2014年2月，苏宁宣布成立独立的物流公司。此次调整中，苏宁尚云前副总裁(报价、咨询)兼北京地区总经理侯恩龙被调回总部全面负责物流公司。可以说，苏宁调整的目的是为了改善过去一直被批评的物流经验。

侯恩龙上任后，不仅继续推进大型仓库自动化，还对整个物流系统进行了梳理，最终形成了8个采购枢纽中心、57个区域配送中心、352个城市配送中心和1583个快递网点的网络。

“过去我们在一个仓库里覆盖全国，时效性很难保证，容易形成瓶颈。”侯恩龙说:“现在它已经变成了八个仓库，商品和消费者之间的距离更近了。物流成本将会降低，及时性将会提高，现金流速度将会加快。”

当然，仓储只是物流的基础。如果没有及时和完整的运输和配送网络作为补充，高效的仓储设施就难以发挥作用。

苏宁在家电行业发了财，在大宗物流方面有着成熟的经验和资源。然而，小商品的电子商务订单占较大比例，这给运输和分销带来了新的挑战。为了提高效率，苏宁物流推出了快速配送、半天配送、一天三次配送等服务，并设置了许多自助点。

Iphone6去年在mainland China上市，由于其商店的桥头堡优势，苏宁最快的订单也在当晚几分钟内送达。苏宁目前在中国有1600家店铺。如何利用好商场枢纽，使其成为离消费者最近的仓储和配送点，是侯恩龙一直在思考的问题。

在建立了一个大的运营总部以及在线和离线运营的合并之后，商店的销售评估和员工绩效被添加到了电子商务中。“千军万马做电子商务”的理念在商场动员中得到了最好的体现。

孙为民认为，JD.com等电商公司也在o2o方面下了功夫，这充分证明了o2o是大势所趋，苏宁的门店不仅繁琐，而且将成为未来的核心竞争优势。

效率是零售业的核心，物流是提高效率和保证体验的唯一途径，但它的作用并不仅限于此。

开阔的视野

为什么物流公司应该独立？侯恩龙解释说，目的是把这个中心变成一个利润中心。过去，物流作为苏宁的支持部门，没有创造利润的压力，所以没有持续改进的动力。在转型的背景下，物流对苏宁来说意味着成本和用户体验，不再是原来的样子。

从长远来看，最好的选择是把它扔到海里去游泳，进行独立核算和市场化运作，使它在竞争中生存。在侯恩龙的计划中，独立也意味着开放的无限可能性。

“商品容易突破，交通可以解决，信息系统开发也不算太难，但物流是一个从地面升起的高楼，要把石头堆成塔。”

作为商务部降低物流成本、推进物流标准化的试点企业之一，苏宁希望构建一个专业化的物流体系。它的主要目的是为苏宁服务，但它的能力远远不止于此。其目标是为苏宁的供应链、开放平台商家甚至电子商务同行提供服务。

当然，在此之前，苏宁必须亲自验证此功能的可用性。

如果物流意味着成本和经验，那么服务就是苏宁转型成败的关键。侯恩龙要求快递员将“三度”改为“四员”。第三级代表“速度、温度和优雅”，第四级代表“送货员、推销商、推销员和宣传员”。送货上门、拆箱和检查、包装箱回收……这些细节现在是苏宁快递员的必修课。"

“苏宁现在有5000多名自营快递员。如果每个人开发100个固定客户，就相当于500，000个固定流量。按照目前的排水成本，可以节省十多亿广告费。”

侯恩龙说，每一个接触到客户的快递员都是苏宁的品牌宣传员和重要的线下交通门户。

”24年前，总经理张说过:服务是苏宁唯一的产品。只是在这些年里，我们可能对客户的需求没有更深入的了解，走了一条弯路，所以我们现在必须找回这个概念，18万人正在从事电子商务。”

在侯恩龙看来，苏宁的对手不是阿里或京东，而是他自己。网络零售的本质是满足消费者的需求。它能否很好地为消费者服务，将决定一个企业的生死。

“电子商务没那么大，神话。1999年，当我们从南京搬到全国时，有人评论说苏宁作为一个连锁企业注定要失败。如今，苏宁正在改变互联网零售业，每个人都认为我们要日落了。但我相信，大象转身后，它的力量将是惊人的。”

然而，对于仍处于转型阵痛中的苏宁来说，要交出一份漂亮的成绩，然后反击纯粹的电子商务，还有很长的路要走。

孙为民认为，京东和阿里的上市对苏宁来说是一件好事:

“互联网公司以亏损为荣。当我们玩互联网的时候，分阶段赔钱是不是很正常？转型是一场长跑，赢家只是暂时的。”

有待解决的难题

2011年，苏宁乐购宣布独立运营，张想在电子商务领域再创京东。2014年，苏宁乐购取消了独立，合并了在线和离线业务。这一变化体现了苏宁从局部到整体再到互联网的转变思路。

苏宁物流公司的独立是这一战略的延续。从外到内、从外到内的转变，使用新技术武装后台，降低成本、提高效率和优化服务无疑是正确的举措。

苏宁知道她想成为一个网络零售商，无论是京东还是阿里。苏宁的优势在于供应链管理和线下商店资源，而其弱点在于电子商务运营和物流。随着这两个部分的实力逐渐增强，其电子商务能力也随着京东和阿里逐渐减弱。

然而，苏宁应该警惕，正如亚马逊的利润来自aws(云服务)、kindle和其他产品一样，JD.com和阿里也在寻找新的战场。

刘曾喊:“京东未来70%的利润将来自金融业务。”阿里在金融、医疗、教育和文化领域都做了很多规划。

这体现在许多互联网公司利用某项业务来拓展其领域，积累人气，然后开辟其他新业务来获取利润。

亚马逊创始人贝佐斯有句名言:“你的利润就是我的机会。”如果互联网公司在电子商务领域打一场价格战，转而在其他领域赚钱，以零售为基础的苏宁应该如何应对？

当然，苏宁并非无动于衷。孙伟民表示，电子支付、个人理财、个人消费和供应链贷款等金融服务正在得到推广。

为了改善交通困境，苏宁还花钱收购了视频公司pptv。

不久前，经过长时间的战略摇摆，苏宁部门的代表范志军正式接手pptv。可以说，苏宁与pptv的整合并没有达到双方的预期。

此次跨境收购后的整合期与苏宁的转型一样长，可能仍远未见效。

商人张决定了苏宁的气质。作为全国政协委员、全国工商联副主席张，似乎并不习惯互联网那种没有任何规则的玩法。

苏宁漫长的决策链和复杂的管理结构早已不能满足转型的需要。如何带领18万人上网是一项艰巨的挑战。

幸好张有勇气，壮士断腕，战略方向正确。苏宁的转型实践对传统企业而言，无论能否到位实施，都具有重要的借鉴意义。随着互联网的日益普及，相信张单独与作战的局面将会得到改善。或许，传统产业转型和反击的帷幕即将拉开。