【40岁以下商业精英】为强而生

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内容指南:“销售之王”如何帮助强生公司在中国获得大客户

尹萌38岁了

强生(中国)有限公司首席客户官

尹萌目前是强生(中国)有限公司的全国大客户总监，负责与屈臣氏等14家大客户建立战略合作伙伴关系。此前，他在强生欧洲总部担任全球大客户经理，并与全球13个国家的业务团队合作。2000年，他毕业于上海交通大学，获得工程硕士学位。他以销售管理实习生的身份加入强生公司，并于2002年获得年度公司销售冠军。

成都夏天又热又潮湿，人们的情绪极其急躁。2000年7月，在城市拐角的一家小商店门口，经常出现一个二十出头的年轻人，他很瘦，看起来很书生气。当他拿着装满纸箱的自行车时，他胆怯地问:"老板，你需要补充货物吗？"老板用奇怪的眼神看着自行车后座上的妇女卫生用品，不耐烦地摇了摇头。

在接下来的两个月里，除了被拒绝，有时年轻人会被大声训斥，因为他的询问扰乱了店主的比赛。打麻将在成都是一种受欢迎的娱乐。然而，这个年轻人从未放弃。

当我第一次说话的时候，我感觉我的头发竖起来了。但是我必须坚持下去。也许我会在任何时候出售货物。现任强生(中国)有限公司全国大客户总监的尹萌回忆起15年前作为强生公司管理实习生的经历，承认当时刚从名牌大学毕业进入社会对自己来说是一个不小的挑战，但他也给了自己扎实的销售第一课。只有当你了解和理解客户的需求，并根据他们的需求提供解决方案，你才能与他们建立信任，实现双赢。这是我第一次进入职场的最大收获。尹萌告诉《全球企业家》。

从上海交通大学流体力学专业毕业后，他进入了销售领域。尹萌说，在过去的15年里，这个职业越来越吸引他。消费者和商业模式正在迅速变化。因此，只有不断学习，顾客才能认出你。我喜欢这个挑战。尹萌说。

开始

在结束了一年半的销售管理实习生生涯后，尹萌被派往宁波担任销售主管，这一经历很快使他在公司脱颖而出。

2002年初，第一次来宁波工作的尹萌发现，虽然强生在宁波的业绩保持稳定，但很难有大的突破。如何提高公司的销售业绩是尹萌当时面临的最大问题。

当时，经销商是强生公司在宁波的最大本地客户。通过走访当地经销商，尹萌了解到强生的产品已经基本覆盖了宁波市区和宁波所有县，但在县级以下的地方，几乎是一块空白。原因是这个市场上的商店经常有少量的购买，但他们有很长的路要走，低成本的表现，所以强生经销商不得不放弃这部分市场。

在尹萌看来，帮助经销商拓展城市以外的市场是提高销售业绩的关键。一般来说，乡镇的小商店往往有一个对接批发商，而品牌分销商只需要找到小商店的上游批发商，并在这些商店建立联系来覆盖他们的产品。

然而，当时批发商网络还不成熟，所以尹萌和分销商采取了一种相当传统的方式，在小镇举行订单会议，统一采购，并给予客户一定的优惠采购政策。正是通过这种方式，强生公司的产品覆盖了整个宁波市场。

在帮助经销商扩大业务范围的同时，尹萌也获得了销售增长的回报。在宁波任职一年后，强生公司在宁波的业务增长了40%，他本人被强生公司授予销售大王的称号。

瓶颈

此后，尹萌发展顺利，从宁波的销售主管到区域经理，再到强生(中国)有限公司上海总部..

搬到公司上海总部一个月后，尹萌开始陷入困惑，他最大的问题是如何实现顺畅的跨部门沟通与合作。

在负责区域业务时，尹萌只需要向他的顶头上司汇报业务，这使得决策效率相当快。在总部，通常会有一些需要跨部门合作的项目和计划，有时会出现信息沟通慢、决策效率低等问题。

改变你的想法，把其他部门当成你的内部客户，了解他们的需求，然后制定计划。在老板的启发下，尹萌豁然开朗。他以前在该地区管理客户的经验将对总部有用。

然而，当强生公司工作到第六年时，尹萌希望走出去，尝试做出改变，为全球包装系统的大型供应商利乐包装(中国)有限公司工作。仅仅六个月后，强生公司准备收购大宝，所以他回到了喜欢挑战的强生公司。

离开一段时间后，他看待问题的方式开始改变，我突然意识到改变不是一蹴而就的。事实上，我可以每天改变一点小事，慢慢改变大事。这也成为他为强生公司连续工作15年的兴奋。

挑战

再次回到强生公司，尹萌迎来了他职业生涯中最大的挑战——收购大宝。

当地日化巨头大宝在经历了快速发展后，达到了发展的上限，其销售额和净利润自2006年开始下降。2007年2月，大宝在北京证券交易所上市，整体转让。当时，强生认为大宝无疑是帮助强生扩大中国市场规模的唯一途径。2007年7月，时任强生(中国)有限公司上海总部销售运营经理的尹萌加入大宝收购项目团队，负责成立大宝渠道市场部，制定销售规划流程。

为了成功收购大宝，项目组的尹萌和他的同事们不断研究和分析大宝的商业模式。整个项目团队都很清楚，我们一定要保住大宝的成功之地。尹萌回忆道。例如，在分销系统中，保留大宝的省级代理模式更适合大宝自身的发展，而强生的渠道已经下沉到城市的一级经销商。

强生公司已经调整了一些不合规和有风险的操作系统和组织结构。但是调整肯定会影响到一些人的利益。为了使变更管理顺利进行，作为大宝收购项目团队的成员，尹萌和强生公司的一名区域销售总监被派往大宝与大宝销售团队进行一对一的谈话。

尹萌非常清楚，如果你想有效地交流，你必须了解对方的需求。在他看来，大宝的员工对品牌有着深厚的感情，他们希望大宝在被收购后能得到更好的发展，除了他们的核心利益不会丢失。因此，一对一谈话的出发点是关注强生公司如何帮助大宝以更长久和可持续的方式发展。

这本来是一场持久战，但谈到未来，员工们已经从以前的同事那里了解了强生的目的，谈话也变得非常顺利。大宝员工也自发邀请尹萌和同事参加他们组织的纪念晚宴。我意识到这种由衷的欢迎表明他们已经做出了选择。尹萌回忆道。强生收购大宝也是外资收购中国本土品牌的罕见成功案例。到2014年，大宝的销售规模扩大了一倍？时代周刊。

发展

强生成功收购大宝四年后，2012年3月，尹萌被调任强生英国总部担任大客户经理，负责公司主要客户乐购集团的全球发展战略，并与全球13个国家的业务团队合作，推动重要项目在各个市场的实施。

就像我第一次进入强生公司中国总部时一样，在英国总部工作的头三个月，尹萌非常困惑。这与强生公司的特殊管理模式——分散管理有关。分散管理的优点是可以极大地激发员工的主动性和责任感。另一方面，由于各个地区的运营公司可以独立做出重要决策，尹萌在推广该项目时遇到了一些困难，并且不知道他的工作的价值。

通过与老板的持续沟通，尹萌很快找到了自己的位置。例如，在英国总部期间，他每天都问自己，今天我与他们的合作带来了什么附加值？因此，尹萌在制定战略和整合总部资源时，不仅会考虑客户的需求，还会帮助用户提供有附加值的东西。反过来，这一举措也帮助他与13个国家的业务团队顺利合作。

回国后，尹萌成功地将这一经验应用于国内市场。

2013年8月，尹萌回到强生(中国)有限公司上海总部担任全国首席客户总监。然而，他惊讶地发现，他所负责的团队的流失率高达40%，而他找不到自己的价值，这也是导致团队成员频繁更换的最大因素。在澄清问题后，尹萌为团队设定了一个共同的价值目标:成为客户最信任的合作伙伴。尹萌告诉团队成员:要成为最值得信赖的合作伙伴，不仅是我和他做生意，更重要的是，我们还需要在品牌之外创造附加值。这是他在英国总部工作的成功经验。

零售连锁品牌屈臣氏是强生在国内市场的主要客户之一。尹萌和他的团队不仅促进了强生产品在屈臣氏的销售，还帮助屈臣氏分析了该品牌的发展机遇。例如，在夏天，强生和屈臣氏不仅分析了如何增加强生防晒产品的销量，还讨论了如何将沃森的整个防晒产品做大。通过帮助客户创造附加值，尹萌不仅赢得了客户的认可，也赢得了他的团队的认可。自从他回到中国工作以来，他的团队没有人员流失。

尹萌的父亲是常规潜艇专家。他曾经不明白，他努力训练他的儿子在一所著名的大学学习工程，但他开始销售。在他看来，销售不是一种职业。尹萌花了几年时间才改变了他父亲的想法。每次他回家探亲，和父亲一起去购物，他都会站在强生产品前，告诉父亲背后的故事:你知道为什么我们的婴儿爽身粉瓶子的边角是弧形的而不是圆形的吗？因为母亲在给孩子洗澡后使用它，这个设计是为了防止瓶子滚落。渐渐地，我父亲开始为尹萌感到骄傲。为这样一家信誉公司工作也是尹萌能够不断发现销售魅力的原因。