变脸

来源：全球名企网作者：卢子班更新时间：2020-08-29 05:58:04阅读：

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内容指南:忘记安德鲁·卡内基吧，钢铁行业充满了悲伤。蒂森克虏伯集团董事会主席好时·赫辛根(Hershey Hersingen)能接手“整个欧洲商界最炙手可热的土豆”吗？

这是钢铁行业中最接近达达主义的作品。蒂森克虏伯在美国的钢铁厂横跨两大洲。一半在巴西东南部里约热内卢美丽的圣克鲁斯湾。人工开凿的运河从这里蜿蜒入海，连接着码头、电站和铁路。古代冶金的所有智慧都聚集在这里。成千上万的摄像机和传感器监控着生产。稀有和昂贵的设备在这里连接。管道和传送带编织了一张令人眼花缭乱的网。

互联网上流动的是不远的淡水河谷通过火车带来的深红色铁矿石。它们被大铲子移走，然后被扔进许多移动缓慢的机器里。这些机器将对铁矿石进行筛选和分级，最终形成两个对称的山丘，每个山丘的周长约为一公里，高度为20米。然后，像黑虫子这样的其他机器负责把煤变成焦炭，用来熔化铁矿石。之后，沸腾的铁水被倒入黑铁桶中，每个铁桶装有350吨铁水，并被一台强大的起重机拖到炼钢高炉的位置。在这里，大桶被提起并翻转，然后铁水被倒入一个比房子高的转炉中。工人们开始往里面加入少量的辅助材料，转炉里的混合物向外飞溅，发出低沉的咕咕声，愤怒的火星发出红色或白色的光，像喷泉一样洒向空。

这家工厂的另一半位于美国阿拉巴马州的汤比河口。这是美国南部一个新兴的工业城镇，来自德国、日本和韩国的汽车制造商在这里根深蒂固。为了建造一个巨大而坚固的厂房，超过50，000根钢柱被打入地下。几千英里外的巴西钢厂生产的又长又厚的钢坯是通过海路运到这里的。他们通过了世界上最宽的7机架连轧机，钢被逐渐挤压，变得越来越薄。最后，厚度只有几毫米。这一幕看起来就像一台巨大的报纸印刷机日夜工作。这些钢板非常珍贵。为了防止生锈，工人们将通过高温或电镀对钢板表面进行镀锌。这些床单被包裹起来，卷成一根管子，或者像床单一样展开，然后存放在仓库里。最终，它们将被改造成奔驰c级轿车的车门或附近一家汽车厂的宝马x7发动机罩。

这里的美妙之处不在于蒂森克虏伯可以像制作巧克力饼干一样轻松、熟练地铸造出世界上最好的钢铁，而在于这个创意本身。蒂森克虏伯(ThyssenKrupp)前首席执行官埃克哈德舒尔茨(Ekkehard schulz)将这两家钢铁厂描述为本质上的一体化钢铁厂，尽管它们横跨两个大洲。这个奇迹工厂的目的是蒂森克虏伯试图在巴西最低的制造成本和美国市场最高的利润之间赚取最大的差价。从经济角度来看，它们只是延长了工厂半成品的物流距离，而且运输高纯度钢坯的成本明显低于运输重铁矿石的成本。

在这两家工厂出现之前，世界各地的钢铁公司都没有尝试过这种超现实的全球生产，甚至连出生在这个行业的安德鲁卡内基式的巨人也没有尝试过。长期以来，由于交通运输的限制，钢铁工业一直是一个分散的区域性产业。直到雄心勃勃的拉克希米米塔尔收购了全球最大的钢铁制造商安赛乐，并成立了安赛乐米塔尔，世界上第一家真正国际化的钢铁公司才出现。但是来自印度加尔各答的卡内基从未尝试过这种理想化的冒险。

但是蒂森克虏伯尽力欢迎失望。事实上，当这两家钢铁厂尚未开始拥抱北美市场时，它们就陷入了困境。起初，在巴西的一家钢铁厂安装一台焦炉很困难，最后蒂森克虏伯不得不中途取消了与设备供应商的合同，这将启动时间推迟了两年，至2010年。工厂开始建设后不久，当地居民就对其提起诉讼，称其排放物对健康有害。渔民也不断抱怨工厂的建立影响了渔业的收成。里约热内卢环境保护局最终罚款130万欧元，并要求其向当地居民赔偿630万欧元。这些罚款只有9牛一毛，而这两个工厂的成本远远高于原来的计划投资，因为建设成本超支。

但这些并不是最糟糕的噩梦。2008年金融危机后巴西和美国经济增长的对比推翻了蒂森克虏伯的最初计划。这两家工厂的成功是基于这样一个事实，即巴西的劳动力和原材料成本一直很低，而美国的钢铁市场继续繁荣。但实际情况恰恰相反，从巴西货币雷亚尔的连续升值和美国汽车城底特律的破产不难看出这一点。由于美国钢铁行业资产的大幅减记，蒂森克虏伯不得不宣布2012财年是该公司历史上最严重的一年，亏损50亿欧元，这使其背负了巨额债务。

蒂森克虏伯还有其他麻烦。当时，它充满了丑闻。2012年，该公司因与竞争对手合谋操纵铁路价格而被罚款1亿欧元，三名高管于去年12月被解雇。最近一次发生在2013年初。在对汽车行业钢铁供应的调查中，反垄断监管官员突袭了蒂森克虏伯在杜伊斯堡的一个办公室。当时，蒂森克虏伯有一桩丑闻，工人代表和记者们开着豪华轿车。当时，公司的管理几乎失控。

这并不奇怪。因为在海因里希·希辛格四年前被任命为蒂森克虏伯集团(ThyssenKrupp Group)董事长兼首席执行官以取代舒尔茨之前，这只大象的真正运营模式并不为外人所知。55岁的赫辛根是过去200年来第一个离开空的德国重工业首席执行官。他曾担任西门子董事会董事和最重要工业部门的首席执行官。赫辛根因其在重建西门子岌岌可危的业务过程中的强硬立场而赢得了改革先锋的声誉。他说话直截了当，但也很坦率。他非常善于建立上下级之间的信任，更重要的是，他非常愿意处理棘手的问题。

赫辛根出生在德国的一个农民家庭。在很小的时候，他就被允许独自操作那些昂贵的大型机器，即使他犯了错误，他也不会受到父亲的责备。这使他比同龄人更加勇敢和自信。如果你在农场长大，你会知道获得好收成有多复杂。何新根告诉《全球企业家》。

操作

同样，为了管理一家公司，赫辛根必须首先解决必须解决的问题。他的眼中钉是美国的两家工厂。引人注目的是，最初是狡猾的米塔尔迫使德国人绞尽脑汁想出这个疯狂的主意。蒂森克虏伯试图通过收购dofasco来开拓有吸引力的北美市场，dofasco是一家领先的扁钢生产商，在北美汽车用钢市场占有10%的份额。然而，问题是阿塞洛已经领先，并在2005年底提出敌意收购多法斯科。两个欧洲钢铁巨头开始了对多法斯科的拉锯战。

这是蒂森克虏伯的高峰期。经过几轮针锋相对的价格上涨，被称为斗士的阿塞洛首席执行官盖伊·多尔终于出现在成功收购多法斯科的庆功会上。当时的秘密是，多尔深深感受到了米塔尔的威胁，他不惜一切代价将多法斯科投入自己怀抱的根本目的是为米塔尔吞并阿塞洛制造障碍。

事实上，米塔尔在收购的关键时刻给舒尔茨打了一个电话，他直接放弃了收购阿塞洛的想法，并向舒尔茨承诺，一旦他的计划完成，他将把多法斯科交还给蒂森克虏伯。在米塔尔332亿美元的世纪M&A战争中，蒂森克虏伯在危机时刻也是阿塞洛的白衣骑士。舒尔茨曾提议合并蒂森克虏伯和阿塞洛，以挫败米塔尔的计划。当时，他说这次合并将创造现实世界的第一名，并勇敢地用旧欧洲最好的工业技术去新世界。不幸的是，在故事的结尾，米塔尔击败了盖伊·勒多勒，成为钢铁行业的新霸主，但蒂森克虏伯一无所获。Dofasco最终并入了安赛乐米塔尔。

这一挫折使蒂森克虏伯停止追求新的收购目标，并放弃了在美国建立自己的钢铁厂的计划。2007年，它开出了公司历史上金额最大的一张支票，用于投资美国钢铁项目建设的金额高达120亿欧元。当时，有多达70个候选网站。

巴西的项目在巴西受到了前所未有的关注。当时，巴西总统卢拉号召5万名当地工人参与该国15年来最大的外国投资项目的建设。在2010年巴西工厂的开工典礼上，卢拉和舒尔茨，以及淡水河谷公司首席执行官罗杰·阿涅利，按下了开工按钮。舒尔茨当时非常激动。他在仪式上说，这些现代化设施让我们感到自豪，因为它们塑造了我们最宝贵的原则，如追求技术创新和服务高效生产。

后来发生的事情证明，这是误判形势后的鲁莽行动，即使是不计后果的个人英雄主义。至于蒂森克虏伯在美国的业务布局，博斯咨询公司(booz Consulting Company)副总裁托马斯·马约尔(thomas mayor)曾表示，制造商从低成本地区进口半成品到美国进行深加工是一种常见的策略，因为制造商不仅需要保持低成本，还需要贴近客户，以便快速应对市场需求和变化。然而，这种做法在钢铁行业尚未流行。然而，他认为蒂森克虏伯的商业战略在2007年是可行的。因为当时很少有人能准确预测2008年金融危机的到来。

然而，早在该项目投入建设时，就不断听到钢铁行业的质疑。美国纽科公司(nucor Company)首席执行官丹路迪郭睿(Dan)表示，依靠巴西在美国发展钢铁业务是一个糟糕的主意，他认为这两家钢厂不应该建成这样。然而，一位熟悉美国市场的钢铁交易商批评说，运费是这个项目的一大缺陷。将产品从巴西运输到美国的运费是无法控制的，并且占了项目成本的很大一部分。他说的是真的，因为即使在美国，运输成本在钢铁产品成本中也占很高的比例。例如，从阿拉巴马州运到密歇根州的钢铁产品成本的12%到16%是运输成本。

《德国商报》的评论文章给出了另一个视角:如果老舒尔茨放弃与米塔尔竞争的想法，他的个人传记会好看得多。文章指出，巴西的商业环境在189个国家中排名第116位，其市场不简单，就像中国、俄罗斯和印度一样。许多德国中小企业在巴西投资成功，因为他们知道如何尽其所能，逐渐积累经验，扩大网络。蒂森克虏伯在多法斯科的竞标战中失利，尽管钢铁行业已经精炼了200年，但它已经宣布结束钢铁行业。

投资失败的责任最终归咎于舒尔茨和其他高管，以及蒂森克虏伯监事会主席格哈德·克罗默。格哈德·鲁克默在过去的24年里代表了德国钢铁行业的形象，被认为是一个遥不可及的高层人物:他在最初的12年里担任克虏伯公司的执行董事，然后在接下来的12年里担任蒂森克虏伯公司监事会主席。他的另一个重要职位是西门子监事会主席。

观察人士认为，克罗默得到了贝特霍尔德.贝茨的支持，他当时已近100岁，尚未去世。由后者管理的阿尔佛莱德·克虏伯路·冯·卢博伦和哈尔巴赫基金会是蒂森克虏伯公司的最大股东，因此他们拥有巨大的发言权。此前，克罗默被认为将接替贝茨担任基金会主席。正是贝茨在1999年选择了克罗默来监督克虏伯和蒂森的合并。然而，2013年1月，在一次激烈的股东大会上，克罗默代表监事会为各种错误和反应迟缓道歉，并在随后不久宣布辞职。

根据传统，蒂森克虏伯的首席执行官将由内部产生。然而，克罗默非常渴望从公司外部找到一个接班人，他亲自选择了赫辛根。感觉到蒂森克虏伯在钢铁行业的发展太过深入，克罗默开始尝试改变公司的发展方向，并致力于推动其转型为一个以技术为基础的多元化集团。因此，委托给赫辛根的重要任务是修改蒂森克虏伯的技术业务发展战略，减少其对钢铁的依赖。

2011年1月，满头银发的何新根被任命为蒂森克虏伯的董事长兼首席执行官。在此之前，他作为蒂森克虏伯的副主席在公司工作了一年多。然而，电子工程博士在当时并没有引起更多的关注。在公司内部，他也保持低调，只花时间参观工厂和观察同事。

参观完第50家工厂后，我停止了计数。何新根告诉《全球企业家》，这让他有机会真正了解底层员工的心声，找出问题所在。虽然他是新来的，但他是那个时候最了解这家公司的人。他从六个月不间断的环球旅行中获益匪浅。

然后，他发起了一项关于美国项目的调查。一个由公司最好的技术和运营专家组成的团队负责研究蒂森克虏伯的问题。何新根明确告诉他们:如果是技术问题，你能找到解决办法吗？然而，赫辛根的最终报告表明，美国项目不是一个技术问题，而是一个战略问题，这个问题很麻烦，而且日益亏损。

很快，赫辛根做出了一个惊人的决定，出售美国项目。2011年底，蒂森克虏伯宣布计划在2013年9月底之前出售位于艾森总部的两家钢厂。尽管两个世纪前它就专注于钢铁行业，但它也代表了公司几乎所有的荣誉。毕竟，美国钢铁项目是世界上最先进的钢铁厂之一，也是公司历史上最大的投资计划。但它必须与我们的业务分开。赫辛根坚定地说。

出售钢厂并不容易，尤其是在这个行业低迷的时候。在铁矿石行业，没有人会带着一丝喜悦回忆2014年。大量新供应影响了市场，导致供应过剩。钢铁原料铁矿石的价格全年下跌了50%，成为表现最差的商品。

但毫无疑问，钢铁业仍然非常重要。从摩天大楼到洗衣机，钢铁是当代社会不可或缺的材料。然而，重要性并不意味着高回报。

事实上，钢铁行业的利润如此之小，以至于与空航空业相比，后者也可以成为高回报的典范。这一点在欧洲最为明显，那里的钢铁制造商正遭受痛苦。尽管中国工业发展迅速，但钢铁工业现在面临着同样的局面。老式的问题是产能过剩。尽管中国建筑业需求疲软，但中国的钢铁产量继续增长，从而将更多中国制造的钢铁推向国际市场。2014年，中国钢铁出口大幅增长，同比增长50%，达到9380万吨，但钢厂销售的每吨钢平均价格下降了13%。摩根士丹利认为，中国的钢铁生产和消费可能在今年达到峰值。其他人则更加悲观。根据j capital research的数据，建筑热潮导致中国许多地区住房供应过剩，中国住宅房地产行业的增长放缓，这可能导致今年钢铁产量下降10%。

在世界各地，即使像安赛乐米塔尔这样既有规模经济又有成本效益的公司，也不得不忙于裁员和关闭钢厂。这些巨头可能对在美国或巴西增加新工厂不感兴趣。其他钢铁公司表示，他们没有计划收购这两家工厂。中国宝钢和武汉钢铁有限公司是可能的候选公司，它们已表示有兴趣投资巴西板坯厂。然而，中国钢铁业能否取得实质性进展仍很难确定，而且他们之前在海外收购方面经验很少。

归根结底，美国项目的悲剧在于它在错误的时间开始，现在它被迫在另一个错误的时间结束销售。

可以预料，除非价格足够低，否则没有人会卖。经过长时间的讨价还价，2014年初，由宿敌安赛乐米塔尔(ArcelorMittal)和日本钢铁住友金属(Nippon Steel Sumitomo Metal，世界第三大钢铁公司)组成的财团最终以15.5亿美元收购了蒂森克虏伯在阿拉巴马州的轧钢厂。与此同时，他们达成了一项协议，即在未来六年内再次掌权的美国工厂将每年从蒂森克虏伯巴西工厂购买200万吨钢坯。从债务清理和止损的角度来看，这样做是值得的。但对于终生从事钢铁行业的蒂森克虏伯员工来说，这不是一件容易接受的事情。到目前为止，巴西钢坯厂还没有找到合适的买家，但可以肯定的是，它的售价将远远低于原来的投资。

寻找

这注定是一个亏损的行业。然而，当时赫辛根没有多少选择，因为钢铁工业的黄金时代已经过去了。目前，这个低谷周期可能比大多数人想象的要长。蒂森克虏伯的研究证实了这一点。巴西和美国的两家钢厂在电梯和其他业务上永远无法获得与该公司相同的资本回报率。因此，这是一个战略决策，而不是操作问题。何新根说。

但是奇迹发生了。最新消息显示，蒂森克虏伯在最近的2014财年成功扭转了巴西钢厂的亏损。后来有人质疑出售钢厂的决定。这不是很好吗？你为什么要卖它？赫辛根给出了同样的答案:不要混淆战略和行动。

在美国出售两家钢厂的决定是赫辛根推动的变革的第二步。事实上，2011年5月，蒂森克虏伯率先为其在欧洲的不锈钢业务和部分造船行业找到了新的所有者。这些行业也在努力应对产能过剩的问题。被剥离的资产价值数百亿欧元，相当于该公司年收入的四分之一。

这项涉及35，000名员工的业务剥离源于赫辛根和董事会对现有业务组合的观察和测试。判断的标准是未来的空是否有发展，是否可以持续；你是否能在行业中取得最佳表现。这种测试被称为赫辛根永远无法停止的工作。

赫辛根显然放弃了德国公司过去采用的渐进式改革，他希望以激烈的方式带来立竿见影的效果。很难想象在它的铁腕之下，以前是世界第五大钢铁公司的钢铁业务削减了一半，现在只占集团业务收入的20%。这一成就并不容易。重要的是要知道，钢铁业务曾在最高时期占集团收入的60%以上。

与此同时，他还将原来的八个业务部门缩减为六个，并推出了一项名为impact的全面成本削减和效率提升计划，计划在三年内削减成本23.6亿欧元。赫辛根最关心的经济指标是公司的现金流，其次是利润、净收入、业务增长率、员工满意度和员工工作承诺。他解释说:当公司过了过渡期，排名可能会有变化。

几乎从一开始，赫辛根就在寻找一个新的起点。起初，他花了很多时间发现人才。何新根第一次进入公司时，他利用参观时间参观了比以前更多的工厂。他非常注意自己的言行，经常在拜访时突然造访员工餐厅和公寓，并主动提出坐下来和他们聊天，这常常让工厂领导大吃一惊。

蒂森克虏伯有许多聪明人。赫辛根说。这家公司一直拥有杰出的工程师和几乎无所不能的技术研发团队。在过去的两个世纪里，蒂森克虏伯人一直在鲁尔山谷从事钢铁生产，那里的几代人都以钢铁厂为生。高耸的烟囱随处可见，工厂分散在各处。当德国在1870年、1914年和1939年敲鼓时，正是他们向普鲁士以及后来的德意志帝国提供了野战炮、坦克、炮弹和战舰装甲板。从某种程度上来说，从那时起，蒂森克虏伯的工程师们用他们自己对金属的理解从事最前沿的创造。他们是巨型机器的粉丝。除了人类历史上最令人震惊的武器之一古斯塔夫枪(Guns)，该公司还制造了当时世界上最大的挖掘机、最深的潜艇和最宽的射电望远镜。幸运的是，他们不是一群只会炼铁的普通工人。

正是在对这些聪明人的采访中，赫辛格发现蒂森克虏伯的行业可能成为除钢铁以外的未来支柱。他们都在自己的子部门，但他们以前在团队中没有受到太多的关注。例如，电梯业务、汽车行业的风力涡轮机和机械零件，以及材料和化学工业等领域的关键设备。

以汽车行业为例。目前，10款高端汽车中有9款配备了蒂森克虏伯的零部件。其电梯公司开发的双电梯系统引发了电梯行业的一场革命:两个独立的轿厢可以在同一电梯井中运行；十大风能设备制造商中有九家使用蒂森克虏伯回转轴承；蒂森克虏伯设计建造的上海磁悬浮列车项目是世界上第一条商业磁悬浮线路，可以在8分钟内穿越上海市区；该公司利用港口建设中常用的钢板桩墙来修复防洪堤，这一技术拯救了水城威尼斯。

蒂森克虏伯最近的一项发明再次颠覆了人类的想象力。2014年底，该公司推出了一款名为multi的电梯。这是世界上第一个由电磁系统驱动的电梯，它可以横向移动而不用钢缆牵引。这至少意味着人类的摩天大楼可以建得更高。电梯工程师无法掩饰他的兴奋。他在一个开放的博客中写道:你还记得罗尔德·达尔的童话《查理和大玻璃电梯》吗？蒂森克虏伯将它变成了现实。

然而，赫辛根发现，困扰公司这些天才工程师的是，他们不知道公司未来的发展方向。后来，他正式宣布，他想把公司变成一个多元化的技术和工程集团。他的主要业务领域将是机械零件、电梯、工业解决方案和材料服务，钢铁在底部。

为了转型，赫辛根毫不犹豫地投资未来业务，即使钢铁项目每天都遭受巨大损失。在任的第一年，他增加了10%的研发投资。在过去的三年里，R&D的总投资增长了38%。何新根还投资45亿欧元开设新工厂，并扩建那些有竞争力的老工厂。

这些努力得到了回报。在位于中国上海浦东新区的全新汽车转向轴工厂，何新根自豪地告诉全球企业家，蒂森克虏伯不再依赖钢铁。他把目光转向充满机器人手臂的全新生产线，然后说，我很高兴我们当时做出了正确的决定。

在过去的三年里，赫辛根在新兴市场的投资比以往任何时候都多，他特别喜欢这样一个事实，即中国每年来中国的次数比除总部以外的所有国家都多。自2011年以来，仅蒂森克虏伯在中国的投资就超过了4亿欧元，其在该地区的R&D投资以每年10%的速度增长。它在中国新建了四家汽车零部件工厂，并在北京设立了中国总部。迄今为止，蒂森克虏伯在中国有20家工厂，其中大部分用于制造机械零件，包括汽车、重型机械和风力涡轮机。另一部分是快速增长的电梯业务，中国工厂已经完成大规模扩张。

该公司在中国雇佣了1.6万名员工，上一财年在中国的销售额为22亿欧元。何新根指着一张标有红点的中国商业布局图说:“我们真的不能增加电梯服务机构，那整个地图都是红色的。”

新开业的比尔斯坦汽车零部件(上海)厂是其拓展业务的新工厂。该工厂用于制造汽车转向和减震系统，每年可提供75万个转向轴和180万个减震器。该工厂距离其合作伙伴大众在上海的合资工厂仅60公里，该工厂比其在欧洲的工厂更靠近客户。它与中国的现代汽车、psa和长城汽车保持着业务关系，刚刚赢得了奇瑞和吉利的心。

为了跟上中国市场，工厂覆盖了转向和减震系统的整个产业链，并在当地建立了R&D中心，有70名工程师专门为当地市场开发产品。几年前，没有类似的公司愿意将其R&D中心搬到中国。蒂森克虏伯机械零部件技术事业部管理委员会主席卡斯滕·克洛斯(Karsten kroos)向《全球企业家》表示:我们将投入大量精力关注中端市场，目前这种规模效应对蒂森克虏伯非常重要。

技术壁垒高的产品，如汽车减震器和转向系统，供不应求，是赫辛根非常喜欢的领域。他解释说，如果你把这两样东西放在一起，你会发现它们几乎构成了一个汽车底盘。为了应对这个价值数十亿美元的行业，蒂森克虏伯公司最近推出了一项名为“汽车”的创新计划。它整合了三个业务部门，投资了100名工程师，并在三年内开发了40个与汽车行业相关的新零部件，涵盖动力系统、车身、底盘和转向系统。目前，这是最大的提高汽车效率的解决方案，由汽车供应商独立开发，不依赖原始设备制造商。蒂森克虏伯的方案可以将所涉及的部件重量减轻一半，成本降低20%。

值得一提的是，赫辛根不仅仅是放弃钢铁。他认为机遇仍然存在于新兴和传统行业。但关键在于能否适应市场的变化，及时做出相应的调整。优化产业结构永远不会停止。赫辛根说。目前，蒂森克虏伯在欧洲仍有1200万吨的钢铁产能，但一些技术升级改造已经悄然开始。何新根解释说，这绝不是扩大产能，而是加大对高档高强度钢材的投资，最终推动公司从普通钢材向创新材料转型。例如，该公司正在生产一种夹层板，在两个薄钢板之间有一个特殊的塑料层，这可以大大减轻车身的重量。这代表了蒂森克虏伯钢铁工业的未来。

内部治理

最初，当赫希根成为蒂森克虏伯的董事长兼首席执行官时，很少有人对他持乐观态度。当时，业内人士将这一位置描述为整个欧洲商业界最炙手可热的土豆，并认为蒂森克虏伯可能会像当时的通用汽车(General Motors)一样等待破产，或者像诺基亚一样被分拆和兼并。批评家认为，美国项目投资的失败和各种公司丑闻的根源是蒂森克虏伯长期等级制度的恶果。因为在这种管理体系下，盲目的忠诚似乎比商业成功更重要。

有些人甚至把矛头指向当时99岁的贝特霍尔德·吕贝尔斯，称他为老年人政治的象征。贝特霍尔德·吕贝尔斯用了60年的时间将自己的名字与德国最大的钢铁制造商相提并论。直到去世前几天，他仍然每天去蒂森克虏伯总部的办公室工作，并说:只要我头脑清醒，我会继续这样做。

而困在这里，蒂森克虏伯以前的运营模式鲜为人知。然而，随着赫辛根的到来，变化发生得很快。此前，蒂森克虏伯执行委员会的半数成员(3人)被解职，这显然有助于赫辛根伸出拳头。

然而，当他第一次来到公司时，他仍然发现了一些奇怪的现象。当时，董事会成员很少讨论公司的基本战略问题并贡献他们的智慧。相反，他们每天面对成堆的文件，签署支持或反对，如此而已。蒂森克虏伯中国首席执行官田坤告诉《全球企业家》杂志，过去的错误来自于不透明，许多事情都是通过关系和隐藏来完成的。你不知道投资是如何决定的。20年前，田坤加入了蒂森克虏伯。他在不同的部门担任不同的职位，包括设备制造、原材料、贸易和钢铁。当赫辛根来的时候，一切都不同了。他激动地说。

在他看来，作为一名空士兵，赫辛根不能考虑到原来的企业政治和人际关系，所以他可以做出更客观的分析和判断。但更重要的是，赫辛根面临着一个被摧毁的大公司，当每个人都因为害怕犯错而犹豫不决时，他很快做出了一些极其大胆的决定。他之所以敢于尝试，是因为他在很短的时间内用自己的言行赢得了尊重和信任。

上任后，他做的第一件事就是把公司的所有领导成员聚集在一个特殊的地方。我们坐下来认真交谈。他希望首先改变领导层的管理风格。他警告说，作为一个公司的领导者，他应该就工作内容与员工沟通，并做出自己的贡献，而不是简单地打个勾或叉。事实上，从去年11月的任命到第二年5月改革计划的宣布，赫辛根只用了半年时间就在内部树立了自己的威望。在许多会议上，他鼓励每个人热情地发言，激烈地争论，而不是像以前那样以等级制度结束会议。赫辛根希望他的下属知道，在公司里表达自己的观点并不是一件冒险的事情。

他经常选择在安静的图书馆里最关键的会面地点。这个图书馆属于蒂森克虏伯公司，但它离总部有几公里远。这让参与者感觉很新鲜。赫辛根说，既然管理哲学应该改变，我应该从一开始就发出不同的信号。图书馆会议已经成为蒂森克虏伯公司的一个长期机制。当面对公司的战略问题时，董事会成员会钻到图书馆，在那里他们会继续讨论几个小时。首先，他们会集思广益，最后，他们会统一意见，做出决定。在获得领导团队的信任后，赫辛根开始用步行管理来争取更多的低层员工。

一个黑色小皮箱是赫辛根在过去四年中最熟悉的物品。他没有助手，经常坚持独自旅行。他经常自己打车从机场到酒店，他住的酒店也很普通，没有什么特别的要求。他的日程排得满满的，总是希望多参观一家工厂或多一个客户。这使得他几乎每次出门，都变成了环游世界。他不喜欢高高在上，也很少参加追求名誉的俱乐部活动和颁奖晚会。

田坤和他有一次难忘的经历。当他第一次在中国接待赫辛根时，他租了一辆奔驰S级轿车给他。赫辛根把它给了其他董事会成员，然后他跳上了一辆载满员工的公共汽车。他后来告诉田坤，这次访问非常成功，但下次不要单独为他租车，因为我想和我的员工坐在同一辆车里。

在参观工厂期间，激动的员工给赫辛根留下了最深刻的印象。因为对大多数人来说，这是十年来董事会成员第一次与他们交流。你可以想象他们过去的恐惧。赫辛根说。以前，公司的等级制度既严格又繁琐，这使得决策者几乎不可能与一线员工沟通。但是当你真诚地与他们交流时，你会发现他们都有很好的想法。蒂森克虏伯的多元化战略源于赫希根和员工之间的沟通。这种交流也让他在做决定时更加自信。当我做决定时，我会知道一定有人会支持我。

他总是鼓励他的下属说实话。当参观巴西的一家工厂时，赫辛根提议在参观设备期间立即听取项目报告。当时，工厂的负责人有点紧张。另一方表示:我们已经准备好了明天非常正式的项目简报。你想听明天的会议还是听我们实际要说的？到目前为止，赫辛根认为这次访问非常有价值，因为在了解了最真实的困难和情况后，他立即对项目进行了调整，最终为公司节省了4亿欧元的开支。

为了倾听员工的声音，Hersingen通过火车建立了一个首席执行官电子邮件，并建立了一个名为“直接联系”的特殊网站，员工可以在这里发表匿名评论。在赫辛根的推动下，蒂森克虏伯刚刚完成了历史上规模最大、最详细的员工调查。来自71个国家的150，000多名员工分别回答了75个问题，涉及14个主题，如创新、合作和运营流程。

为了统一行动，这次员工调查的红色海报贴在公司的每面墙上，上面的四个字特别显眼。。在办公室的前台墙上，蒂森克虏伯所在的71个国家的文字中写着“我们”，以提醒所有员工他们是一家人。受到批评是不可避免的，但他非常宽容。我们有160，000名员工，如果没有批评，那就太糟糕了。赫辛根说。

最让他高兴的是，当改革在四年前启动时，大多数员工都持怀疑态度，但四年后，每个人都发现蒂森克虏伯真的变了。它正接近成功，公司的利润也有了显著提高。三年来首次实现盈利，这是战略转型中的一个里程碑。在2013/2014财年，本集团实现净利润1.95亿欧元；应付股东的净利润达到2.1亿欧元；相应的每股收益为0.38欧元。

绩效改进背后的三大驱动力可以概括为绩效改进、工业产品相关业务的强劲增长、损失的消除以及资产剥离和重组的收益。我们已经离开重症监护室，正在苏醒接受麻醉。赫辛根在一次演讲中做了这样的类比。

蒂森克虏伯的新战略也受到投资者的追捧，其股价在改革之初翻了一番。去年，蒂森克虏伯也成为德国dax指数表现最佳的三大公司之一。一些曾经批评蒂森克虏伯在金融危机期间表现不佳的人转向了慷慨的赞美，称赫琴根即将完成一场史诗般的变革。与此同时，蒂森克虏伯监事会的新任主席ulrich lehner曾希望这位55岁的工程师在2015年合同到期后选择留下来完成蒂森克虏伯的复兴使命。蒂森克虏伯集团监事会决定将其任期延长至2020年9月。