神州租车陆正耀：神州还没入局 专车行业都不能算开始

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当外界还在想象滴滴和快的合并时，另一家在特种车领域的重量级企业——中国汽车租赁公司(China Car Learning)，已经在这个市场布局了。但作为中国汽车租赁公司的董事长，陆的雄心远不止于此。

作者:《中国企业家》杂志记者马焦

当外界还在想象滴滴和快的合并时，另一家在特种车领域的重量级企业——中国汽车租赁公司(China Car Learning)，已经在这个市场布局了。但作为中国汽车租赁公司的董事长，陆的雄心远不止于此。

何和以中国汽车租赁为代表的市场力量在这场专车大战中并不在第一阵营，但由于资源与竞争对手有所区别，一向占据高位的中国汽车租赁被认为是最有可能与平台公司竞争的力量。陆对自己的说法比较直接:在特种车辆领域，中国还没有进入市场，这个行业不能算是开始。

以下是鲁接受本刊采访时的一段话:

从时间上看，神舟专用车是专用车领域的后来者。总体规划和布局是什么？

陆:首先，专用车业务对中国来说绝对是一项战略业务。为什么？就中国而言，我们必须是整个旅行的入口，所以你可以看到我们不与任何第三方合作，所有这些都是通过广告直销完成的。

为什么我们会在一月份推出专车业务？以前，外面有很多噪音，那些做p2p的人很容易颠覆我们，超越我们。很多人说你应该出来说点什么。你的态度是什么？我想你们都知道我们企业的风格，我们一般不怎么说话，但我们正在内部对新模式进行研究、调查和论证。不仅要做，而且要做得彻底、细致，这样才能把握整个行业的趋势和整个顾客消费习惯的变化。我们推出的时间点应该是最好的时间点。我们做了很大的改变，要么我们没有改变，要么我们在全国60个城市开始了这个项目。我们要么不做，要么做最大的动作。包括租一辆车，也在那时停了下来。在这个过程中也有许多经验需要改进。

你能详细阐述一下中国对旅游入口的想法吗？

陆:要实现旅游入口的理念，有的可以从客户(平台公司)开始，有的可以从供应方开始(比如在中国租车)。你听过柳宗元关于喜马拉雅山南坡北坡的理论吗？在未来，肯定会有所有行业的入门级企业，一旦进入，它可以扩展到其他领域。在我们看来，旅行是最频繁消费的食物、衣服、住房和交通。我们在招股说明书中写了这一点，也就是说，我们将在未来成为移动旅游门户的综合提供商。

现阶段特种车辆的服务水平如何？

陆:从车型的标准化、服务的标准化以及驾驶员的服务意识来看，总体上有很多正面的评价。有一些过程，如应用程序，地图定位的准确性(需要改进)。在像北京和上海这样的城市，第一步是期望汽车在五分钟内到达，第二步是在三分钟内到达。

这不是一个操作问题，而是一个热点问题。热点在不同的时间是不同的。例如，情人节五点钟的热点和八点钟的热点一定不一样。前面是下班的地方，后面可能是酒吧等。这些数据的积累是不够的。

此外，我认为这是程序性的。达到这个水平是非常令人满意的，而且离我们的目标肯定还有差距。目前，我对运营团队的评分是60到70分，我刚刚通过考试。在我看来，特种车辆领域至少应该是90分。

中国在全国的布局将对目前的市场结构产生什么样的变化？

陆::首先，在专用车市场，中国还没有进入市场，这个行业不能算是开始，这是肯定的。

有人说中国在这方面是正规军。

陆:我们不仅符合政府的要求，我们公司的战略也在这里，我们的优势也在这里。事实上，在特种车辆领域，中国比其他公司落后了大约半年。汽车租赁在中国并不是最早进入汽车租赁领域的。许多传统是十年或二十年。我们不需要成为第一个。我们认为现在是时候了。在未来的行业格局中，我认为我们绝对是这个行业的主导力量。一定是最重要的领导力量！没有我们，这个市场绝对不是开始。

英美烟草在资源、交通和资本方面非常有影响力。你认为中国怎么样？

陆:英美烟草更像是一家互联网企业。租车，包括专车，是一个非常典型的o2o，线上到线下的业务。在线和离线哪个重要？我们认为两者同等重要，我认为线下可能更重要。目前，中国汽车租赁的优势在中国市场上无法与其他任何市场相比，这一地位是不可动摇的。包括我们的成本结构，包括在线和离线布局，包括我们当前的许可资源。

在网上，中国汽车租赁公司是一家有很强技术背景的公司，我自己也有技术背景。如今，中国的汽车租赁主要基于创新。所以我们可以弥补网上的东西。离线资源不能由别人来弥补。这是第一个线上和线下优势问题。

第二，中国汽车租赁实际上是一家不错的上市公司。我们有一个资本平台，股票和债务。我们的资产负债表可以利用很多财务杠杆，所以我不认为我们在资本方面有任何劣势。

第三，非常重要的是我们要非常专注。我们是这个市场上最专注的。还有一个非常重要的一点就是要抓住顾客。实际上，最后有两点，一是客户体验，二是成本结构。我们认为在这两点上我们仍然有很强的优势。

我想强调的是，这种体验不仅是应用的体验，也是使用汽车的体验。我们如何看待应用作为一个渠道？我们认为这就是购物环境，也就是说，不管我是在苹果商店还是中关村买这个东西，它重要吗？这也很重要，但已经是第二重要的了。现在这个频道有一个非常重要的一点，那就是仍然有很多人不使用app，所以打电话很方便。我们可以满足更多客户的选择，所以我的渠道更加多样化。我认为我们在这些方面仍然有优势。

成本结构的优势主要体现在价格上吗？

鲁::成本结构会反映在价格和烧钱上。首先，对我们客户烧钱的补贴在一定程度上是一样的。为什么？如果他们和好了，我也会和好的。如果我和好了，他们也会和好的。最后，它不能比出租车低。如果比出租车低，政府有意见。因为特种车仍然是一个差异化的市场。

所以在这种情况下，成本结构会影响你的供应方。我们目前的模式是修理一辆车，修理一个司机，看看你一天能开多少张票。我们的汽车每天加油约600元，每天有24到5张票。一张票的费用是25元。在所有的平台模式中，绝大多数仍然是私家车。因为市场上资源不多。目前，所有平台公司的绝大部分补贴都是补贴私家车，因为他们想抢夺私家车的资源。我们的补贴都在客户方。这样，我们在供应方的成本是固定的，而平台公司的成本可能是50、100、150，因为这些公司通过疯狂的补贴掠夺资源。

另一个重要的问题是，我的车是从哪里来的？有两部分，一部分是长期固定的专车，另一部分是我在短期租车方面有很多闲置资源。例如，从周一到周四，汽车租赁需求将会下降。此外，从归还这辆车到出租下一辆车，还有空闲时间。当我充分利用这部分资源时，会显示出许多协同效益，因此这些方面在成本优势方面非常重要。

在资本问题上，据测算，五个月内中国的汽车租赁融资约为10亿美元。

陆:还有很多你看不到的东西。国内银行仍有数十亿的贷款。

这相当于中国对特种车辆的投资。

陆:我的整个首都都是汽车租赁市场的首都。我要发展汽车租赁业务。我想买辆车。当我租一辆车的时候，我每年都可以赚很多钱。在这个基础上，我会花一些钱买一辆车，然后把它租给一辆特别的车。

事实上，外界对中国的重资产模式有很多声音。尽管有许可证和线下优势，但要转变成一家更加基于互联网的公司可能是一个巨大的挑战？

陆:在内心，让子弹飞吧。我们不着急。在这个过程中，我们看得更多，学得更多。我不是一个喜欢大喊大叫的人，我们不是靠大喊大叫吃饭的。工作完成了，战争开始了。只有打败别人，我们才能赢得竞争对手的尊重和市场的尊重。只有通过最大化的价格结构和服务体验，我们才能赢得客户的尊重，这是我们伟大的文化。我们不攻击外面的竞争对手。

在我们上市的那天，我说了一句话，我会研究任何模型。有些人总是想颠覆我，超越我。虽然听起来很刺耳，但我们也觉得听起来很有趣。如今，我们已经研究了与旅行相关的一切，并且研究非常深入。我不好意思告诉你有多深。

p2p用车模式于3月和4月推出，不仅需要推广，而且规模更大。如果你不做，就不要做。做这件事不是一场小战斗。我们为什么不快点？我们把这种模式看作是一种有补充的汽车租赁模式。等我的客户平台开通后，我们还会拼车。如果你上班时拼车，你会为之奋斗。如果你没有拼车，如果你赶时间该怎么办？也许这是一辆特殊的公共汽车。拼车和p2p是整个大商业模式下的附属模式，也是附带产品。当然，专车是不同的。特种车是一种主要的消费品。

在那个时候培育专车市场比汽车租赁市场容易吗？

鲁·:对专用车有现成的需求，但对租车完全没有需求。至少，我现在不用告诉你什么是特别的车。我只想告诉你我的专车和其他车有什么不同，这是一件好事。其他公司有交通入口的优势，我们有车队资源的优势。我认为这个优势不能被别人打破，但我可以弥补别人的优势。

我们预计2015年中国特种车辆的新客户数量将达到5000万。在今年的一年内，所有的新客户都是免费体验，一个人50元，花费25亿元。他们说我想花25亿元，但我说的不止这些。25亿元只用于开发新客户，还有其他市场投资。

你要花很多钱吗？

陆:那一定花了很多钱。这是一个大生意，这是一个入门级的生意。

与汽车租赁业务相比，在运营或市场拓展方面有什么不同或挑战？

陆:首先，我们面临的是2c业务。我不认为在大的方面有什么大的不同。唯一的区别是我有很好的租车基础，而且我花了很大的力气来建立一个网络团队。我们研究顾客习惯已经很久了。我认为推广专用车比租车简单多了。

在特种车业务中，有没有调整或修正的过程？

陆:所有的批改工作每天都在进行。我可以告诉你另一种观点。至于颠覆和创新，我的观点是，与其让别人颠覆，不如先颠覆自己。我们不能固守一种模式。当我们不断调整，觉得有必要颠覆时，我们就会彻底颠覆自己。

租车不能被视为颠覆吗？

鲁·:现在不能提颠覆。这两者相辅相成。我不太喜欢颠覆这个词。

太绝对了？

陆:不太绝对。说这话的人只能表明他有强烈的不安全感。为什么我认为颠覆是不可能的？在国外有这样一个企业，首席执行官在上面，而这个公司不是它自己的，这将错过许多机会。我们是什么样的企业？我们是一个创业企业，这是我们自己的企业。我们每天都在学习策略，我们会等着别人来颠覆我吗？当然，令人难过的是，一些资本市场人士相信这一点。

在过去的六个月里，特种车一直炙手可热，但中国在这方面仍然相对低调。上市后，资本市场对中国未来的新业务或行业变化非常敏感，对吗？

陆:坦白说，我的看法是他们着急，我不着急。否则，你的步伐会被打乱，如果你受外界的影响太大，你自己的策略也不会得到很好的实施。因此，当你走路的时候，你不可能总是被外面的世界撞到。如果这个人推你，那个人推你，你会画龙，效率会很低。如果你被重重地撞了一下，你可能会掉进沟里，所以节奏不会被打乱。

资本市场对特种车业务有什么反应？

卢·:整个反应是积极的。因为这项业务是中国汽车租赁的进攻性防御战略。对于资本市场，它可以被攻击和捍卫。事实上，这是对原有业务的补充，因为在新业务出现之前，他们非常担心。新模式会影响公司吗？媒体还写道，其他人会颠覆我们。现在，一旦新的业务出现，它就不能被颠覆，当它出现时可以被攻击，当它出现时可以被保留。

如何理解进可以攻，退可以守？

陆:其实，这是一种合作模式。当我们研究如何做这个项目时，我们一致认为这个项目必须完成，因为整个公司的大战略就在这里。怎么做？要么自己动手，要么与合作伙伴合作。如果你自己做有什么问题？法律问题。当时法规还不太明确，上市公司存在法律风险会比较麻烦。第二个商业风险问题。这个项目是一个烧钱的项目，可能会对中国的汽车租赁报道产生很大的影响。因此，我们认为我们应该采取合作的方式。但是合作呢？你为什么和UCAR科技合作？因为这是我们的战略级产品，所以我们需要对我们的合作伙伴有足够的影响力，并拥有独家投资优先权。说白了，如果你做得好，我会回收它。如果你做得不好，你可以控制它。

现在，总的来说，这感觉像是一个团结的时代，许多公司都抱着他们的大腿。中国的业务相对独立。

陆:我们等着别人抱我们的大腿，但是我们不能轻易的抱别人的大腿。首先，我不依靠抱着大腿生存，但我们都是思想开放的，可以合作，只要有一定的协同作用和企业文化的一致性。我们不排除与他人建立战略联盟，但我们不需要抓住某人的大腿才能生存。我们会研究外面的世界，但是我们不会轻易受外面世界的影响。我不在乎别人怎么说，竞争对手怎么说，但我在乎顾客怎么评价我。微博最热的时候，我不说话。如果我不说话，我就得把它挂在这儿，天天找骂。

神舟专用车考虑过进入全球市场吗？

陆::为什么像亚马逊这样的公司没有阿里的市值大？中国单一市场的容量大于全球市场。我们不想将特种车业务国际化，我也不想将汽车租赁业务国际化。因为它在中国是好生意，在外国不一定是好生意。为什么？不同的市场环境是不同的。